کارفرمانیوز مرجع مشاوره تخصصی کارفرمایان

شما به عنوان دارنده کسب و کار زمان محدودی دارید؛ شما گروهی از افراد حرفه‌ای و توانمند را استخدام کردید زیرا امکانش نیست که همه کارها را به تنهایی انجام دهید.

حتی اگر شرکت شما مانند یک ماشین روغن‌کاری شده فعالیت کند، باز هم حتی حداقل یک فرد در گروه وجود دارد که بیشتر از بقیه افراد باعث فشار روحی شما می‌شود.شما ممکن است تا حالابه این مسئله پی نبرده باشید، اما باید بدانید که این « مکنده‌های زمان» با پرت کردن حواستان از وظایف روزانه‌ تان به کسب‌ و‌کارتان لطمه می‌زند.

در حالی که انواع گوناگونی از نابود‌کنندگان بهره‌وری در محیط اداری وجود دارند، هیچ‌کدام از آنها به اندازه کسانی که  مستقیماً تصیم‌ گیران استراتژیک را تحت تأثیر قرار می‌دهند، مخرب نیستند. این سه نوع افراد باید هر‌چه سریعتر از جمع کارکنانتان خارج شوند.

۱- ملکه نمایش

اگر دفتر شما ، ملکه نمایش ندارد باید خودتان را خوش‌شانس بدانید. همانطور که تقریباً در همه گروههای مردمی ثابت شده است، این اشخاص به گونه‌ای زندگی می‌کنند که گویی در نمایش واقعی حضور دارند. آن‌ها از دردسر درست کردن لذت می‌برند، سپس می‌نشینند و به جنجالی که به‌ راه انداختن نگاه می‌کنند. شما همیشه می‌کوشید تا به مشاجره کارمندان خاتمه دهید، اما تنها درمی‌یابید که همیشه ملکه نمایش در قلب این جریان وجود دارد.چه اینکه چیزی که شخصی در مورد شخص دیگر گفته فاش شود یا اینکه کسی به کوتاهی در وظایفش متهم شود، این اشخاص همیشه به شما به عنوان حکم نیاز دارند.

متأسفانه، ملکه نمایش کارهایی فراتر از اتلاف بازدهی کارگران انجام می‌دهد. مکالمات پشت صحنه آنها اغلب لحن منفی دارد و طرز برخورد آنها می‌تواند مسری باشد. این مسئله بویژه زمانی صادق است که ملکه نمایش، توجهات را متوجه مدیر شرکت می‌کند، که  موجب تنفر عمومی نسبت به مدیریت میشود که موجب مشکلاتی درون شرکت می‌شود.

مدیریت ملکه‌های نمایش می‌تواند وضعیت حساسی باشد زیرا کاری که آنها آنجام می‌دهند اجتماعی است. برخی کسب‌و‌کارها سیاست‌های «شایعه ممنوع» را اجرا می‌کنند، اما این سیاستها برای برخورد قانونی عملی نیستند. آنها باعث می‌شوند تا کارمندان احساس کنند مکالمات شخصی‌شان کنترل و قضاوت می‌شود. در عوض، کارفرماها باید رفتارهایی را که موجب درگیری در دفتر شده را ثبت کنند و مستقیماً با شخص در میان بگذارند.

قضاوت می‌شود. در عوض، کارفرماها باید رفتارهایی را که موجب درگیری در دفتر شده را ثبت کنند و مستقیماً با شخص در میان بگذارند.

۲- قربانی

یکی از سخت‌ ترین چالش‌های مدیریت افراد، به عنوان نحوه برخورد با افرادی که می‌خواهند نقش قربانی را بازی کنند شناخته می‌شود.این افراد از اینکه پاسخگوی کارهای خود باشند طفره می‌شوند، و ترجیح می‌دهند دیگران را برای شرایط نامناسب سرزنش کنند. آنها همیشه بهانه‌ای دارند و شکایتهای همیشگیشان با بی‌توجهی همکارانشان مواجه نمی‌ ‌شود، آنها وقتی می‌بینند که دیگران هم این کار را انجام میدهند، حتی ‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌می‌تواند باعت گسترش ذهنیت قربانی بودن آنها شود.

حتی فرد با استقامت هم کارمندی به نظر می‌رسد که همیشه بیماری دارد.در حالی که کارفرما می‌خواهد که  کارمندش تا آنجا که ممکن است سالم باشد، گهگاهی افرادی وجود دارند که با ردیف کردن شرایط پزشکی که در طول زمان مشخص شده که بی‌پایه بوده است، از دست‌ و دلبازی کارفرما سود برده‌اند. اغلب، کارفرما مطمئن نیست که آیا شخص واقعاً بیمار است یا اینکه  قصد دارد از این سیستم سود ببرد.

در کل، مسئله اصلی در محل کار نحوه اثرگذاری کارهای شخص بر کسب‌ و‌کار است. کارمندان دیگر به غیبت همیشگی یک شخص و امتناع از مشارکت پی خواهند برد، که ممکن است برای جبران اجباری آن احساس ناراحتی کنند.برای جلوگیری از این مسائل، باید سیاستهای مناسبی برای غیبت از کار داشته یاشید، که  مشخص می‌کند که پس از تعداد روزهای خاص در یک دوره، گواهی پزشک ضروری است. زمانی‌که یک وظیفه، اکثریت کارکنان را تحت تأثیر قرار می‌دهد، روشن می‌کند که همه افراد باید مشارکت داشته باشند.

در جمع‌آوری اطلاعات هر رویداد محتاط باشید و اگر مسائلی ادامه پیدا می‌کند، با کارمند در مورد مشکلش صحبت کنید. روشن کنید که اگر شخصی به غیبت از کار ادامه دهد یا به وظایف کاری عمل کند، اقداماتی انجام خواهد شد که ممکن شامل فسخ قرارداد هم شود. مهم است که بازبینی درقانون ازکارافتادگی آمریکا (ADA) انجام شود، زیرا اگر شرایط طوری باشد که به عنوان « آسیب مهم» طبقه‌ بندی شود ملزم هستید که توافق کنید.

۳- فرد ناسازگار

این افراد نافرمان بدون علت تصمیم می‌گیرند تا از ساده‌ ترین قوانین گرفته تا پیچیده‌ ترین آنها را زیر پا بگذارند. اگر شما آیین‌نامه پوشش دارید که طبق آن پوشیدن تی‌شرت طرح‌دار ممنوع است، این شخص هر جمعه این لباس را می‌پوشد. اگر روش مشخصی برای انجام وظایف دارید آنها همیشه خلاف آن عمل می‌کنند.درحالی که برخی کسب‌وکارها  در مقایسه با برخی دیگر ریسکی نیستند، اما همه کسب‌و‌کارها پی برده‌اند که  برای سازنده بودن و جلوگیری از مشکلات باید قوانینیرا وضع کنند. این کارمندان «قوانین» را به منزله « کنترل» می‌بینند و می‌خواهند که در هر مرحله‌ای با شما مبارزه کنند.

به جای اینکه سرگرم دست و پنجه نرم کردن با این افراد نافرمان باشید، مشخص کنید که آیابه جای مقابله با این افراد راهی برای همکاری با این افراد نافرمان وجود دارد.اغلب فرد نا‌فرمان چیزی بیش‌تر‌ازیک  متفکر مستقل نیست که می‌خواهد تفاوتی در دنیا ایجاد کند، به‌جای اینکه تنها چیزی که دیگران به او می‌گویند را دنبال کند.اگر شما بتوانید ویژ‌گی‌هایی که در بالا بیان شده را به گونه ای به کار بگیرید که برای شرکتتان مؤثر باشد، به واسطه آن کارمندانی خواهید داشت که به رشد شرکتتان کمک می‌کنند.

گهگاهی ذهنیت نا‌فرمانی از شخصی ناشی می‌‌شود که آن را یک گام به جلو می‌برد و می‌کوشد که آن را کنترل کند.این شخص می‌خواهد همه او را به عنوان شخصی که همه چیز را کاملاً می‌داند بشناسند و به دستورالعملها توجه نمی‌کند و در عوض، می‌خواهد که کارها را به شیوه‌ی خود انجام دهد.بدتر از همه این است که این نوع افراد ممکن است که خود را به عنوان رئیس سازمان در نظر بگیرند. اگر زمان کافی وجود داشته باشد، این رفتارهای سمی می‌تواند برخی از بهترین کارمندان را از راه به در کند.

چه اینکه شیوه برخورد مستقل کارمند برای سازمان مفید باشد یا خیر، به روحیه کارمند لطمه وارد می‌کند.همانطور که بقیه مشاهده می‌کنند که شخص سیاستهای شرکت را نقض می‌کند،آنها هم از خود می‌پرسند وقتی دیگران قوانین را رعایت نمی‌کنند چرا آنها باید رعایت کنند. به همین خاطر شما باید سیاستهای سازمان را چه اینکه آیین‌نامه پوشش شرکت، حضور و ساعت کاری ، سرموعد انجام داده پروژه یا قوانین مشخص کلی باشد را به صورت یکپارچه اجرا کنید.

نتیجه‌گیری

مدیریت کارمند یکی از سخت‌ترین چالش‌ها برای دارندگان کسب و‌ کار است. با شناسایی کارمندانی که بهره‌ وری را کاهش می‌دهند و رشد اقتصادی را کند می‌کنند، قادر خواهید بود آنها را اخراج کنید و با افراد متخصصی همکاری کنید که به دستیابی به اهداف بلندمدتتان کمک خواهند کرد.

منبع ترجمه : www.businessinsider.com

 

 

 

 

منابع انسانی در سازمان‌هایی که به دوراندیشی شهره‌اند از جایگاه رفیعی برخوردار است. در اندیشه مدیران این سازمانها، نیروی انسانی، دارایی راهبردی سازمان محسوب می‌شود و از این رو، توجه مدیریت را سخت به خود معطوف کرده است. دیدگاه مدیران این نوع سازمانها که آینده را نیز از آن خود ساخته‌اند، نسبت به مخارج امور کارکنان، دیدگاه هزینه‌ای نیست، بلکه سرمایه‌ای و آن هم از نوع سرمایه‌گذاری راهبردی است. بنابراین می‌توان انتظار داشت کارکنان اینگونه سازمانها برای حرکتهای خلاق و دانش محور پرورش یابند.

این مقاله تلاش دارد که با طرح برخی دیدگاه‌های «ماتسوشیتا»، بنیانگذار و رهبر برجسته صنایع الکترونیک ماتسوشیتا و «کیم‌وو چونگ» مدیر شرکت دوو، نگرش‌هایی در مورد راهبرد توسعه منابع انسانی پیش روی مدیران ایرانی قرار دهد.

قبل از ورود به بحث لازم است نگاهی کوتاه به مفهوم راهبرد و توسعه در مقوله مدیریت بیفکنیم. به اجماع و از روی مسامحه، به مجموعه تصمیمات آینده‌ساز و حتی‌المقدور مانع از وقوع رویدادهای نامطلوب آتی، راهبرد اطلاق می‌گردد. به بیانی دیگر راهبرد، مجموعه تصمیماتی است که اگر بدنه مدیریتی سازمان به درستی آنها را اتخاذ نکند، برای دوره‌ای طولانی، آینده شرکت با مخاطره مواجه می‌شود، به طوری که خروج از آن وضعیت اسفناک برای سازمان به سادگی مقدور نخواهد بود.

مفهوم توسعه در قلمرو مدیریت منابع انسانی به معنی آموزش و پرورش همزمان منابع انسانی است. مقصود از پرورش، آماده‌سازی پرسنل به گونه‌ای است که سازمان را جزیی از وجود خود تلقی کنند و با تمام وجود در خدمت سازمان باشند تا نتایج فرآیندهای سازمانی مبتنی‌بر محصولات دلساخته، شود. یعنی تظاهر به کار رنگ ببازد و فعالیت‌های واقعی جایگزین آنها شود.

با این حال، راهبرد توسعه منابع انسانی عبارت است از مجموعه تصمیماتی که در حوزه جذب کارکنان، کیفیت پرداخت‌ها، ترفیع کارکنان، کیفیت عملکرد و امور بازنشستگی بوسیله مدیریت منابع انسانی اتخاذ می‌شود. سازمانی دارای راهبرد توسعه منابع انسانی است که علاوه بر جذب بهترین کارکنان، قادر به حفظ آنها نیز باشد. مجله فورچون یکی از شاخص‌های ارزیابی عملکرد شرکتها را، توانایی حفظ کارکنان توانمند می‌داند.

مدیران ژرف‌اندیش به خوبی می‌دانند که سازمان یعنی جمعی از کارکنان و بدون آن، سازمان وجود خارجی پیدا نمی‌کند. بنابراین حتی اگر بهترین راهبردهای تولید، بازاریابی و مالی در سازمان به کار رود، ولی سازمان، فاقد راهبرد توسعه منابع انسانی باشد، این سازمان فقط در کوتاه‌مدت دوام می‌آورد و در بلندمدت راه به جایی نمی‌برد.

اگر سازمان فاقد راهبرد توسعه منابع انسانی صحیح، در معرض غلتیدن به ورطه نابرابری‌ها قرار می‌گیرد، کارکنان به جای اینکه به بهبود کار در سازمان خود بیندیشند، از امکانات آن (تلفن و فکس و...) برای جستجوی شغلی دیگر استفاده می‌کنند و انگیزه‌های کاری رو به زوال می‌گراید و سازمانی که در آن انگیزه‌ها رو به افول باشد در واقع خود سازمان رو به افول است، چون چنان که گفته شد سازمان بدون کارکنان معنایی ندارد.

مدیران منابع انسانی سازمانها، در جهت سازمان‌دهی به راهبرد منابع انسانی، در قالب «اقدام مثبت» باید در قبال حرکت‌هایی که برابری را در سازمان به هم می‌ریزد، موضع‌گیری سختی از خود نشان بدهند. متاسفانه در اکثر سازمان‌های ایرانی نه تنها چنین موضع‌گیری‌هایی مشاهده نمی‌شود، بلکه کار مدیران منابع انسانی صرفا به تنظیم «قراردادهای پرداخت حقوق و دستمزد» محدود شده است.

روالی که در دهه 1920 در عصر مدیریت سنتی در غرب حاکم بود. این در حالی است که حوزه تصمیمات راهبردی منابع انسانی در عصر پسا‌مدرن به شدت گسترش یافته است. برای مثال در برخی از شرکتهای آمریکایی و اروپایی، با استفاده از ابزار بیوریتمولوژی، وضعیت فیزیکی، احساسی و روحی – روانی کارکنان از طریق واحد توسعه منابع انسانی پیش‌بینی و برای روزهایی که احتمالا کارمندان از وضعیت مناسبت فیزیکی، روحی و احساسی برخوردار نباشند، بدون اطلاع آنها، مرخصی (با حقوق) صادر می‌شود تا کارکنان در منزل به استراحت بپردازند. این یعنی ارج نهادن به بزرگترین دارایی سازمان.

با توضیحات اخیر، مشخص می‌شود که حوزه وظایف منابع انسانی، در سازمان‌ها بسیار گسترده است. اما در سازمان‌های ایرانی، واحدهای منابع انسانی که اسم بزرگترین دارایی و عصاره سازمان (انسان) را یدک می‌کشند، تقریبا جز واحدهای منفعل سازمان محسوب می‌شوند. بنابراین تحولی اساسی در این واحدها اجتناب‌ناپذیر است و مادام که راهبرد توسعه منابع انسانی به صورت کارآمد در سازمانهای ایرانی و بویژه سامانه عادلانه پرداختها (چیزی که دیویس نظریه‌پردازد مدیریت نیز بارها بر آن تاکید کرده است) فعال نشود، انتظار افزایش بهره‌وری با مباحثی چون شش سیگما،TQM.... راه به جایی نخواهد برد.

البته این نکته اساسی را نباید از نظر دور نگه داشت که مدیریت منابع انسانی سازمان، منصوب مدیریت عالی سازمان است و اندیشه رهبر اصلی سازمان در تمام تصمیمات راهبردی سازمان سایه می‌افکند و تا زمانی که اندیشه رهبر سازمان تحول‌گرا نباشد، مدیریت منابع انسانی سازمان نمی‌تواند تحولی ایجاد کند. از این‌رو، سازمان‌های ایرانی نیازمند رهبرانی خدمتگزار و تحول‌خواه در تمام حوزه‌های سازمانی و خصوصا خواهان تحول در حوزه منابع انسانی (موتور محرکه سازمان) است تا بتوانند سازمانها را از این رخوت و رکود کاری نجات دهند.

ماتسوشیتا، مدیر و بنیانگذار شرکت «ماتسوشیتا الکترونیک» که محصولات برقی  آن از شهرت جهانی برخوردار است در طول عمر مفید و طولانی‌اش، تمام تلاش خود را صرف تولید کالاهای با کیفیت متنوع و ارزان کرد تا بتوان ژاپنی‌های فقیر هموطنش را که بعد از جنگ جهانی دوم در زباله‌های خیابان به دنبال غذا می‌گشتند، از اسارت و دست و پا زدن در نیازهای اولیه مادی برهاند و در این مسیر اعتقادات مذهبی‌اش، ایمان به خلاقیت و نیروی آفرینشی که خداوند در همه انسانها به ودیعه گذارده است و رسالتی که در نجات مردم کشورش از طریق تولید کالاهای با کیفیت و ارزان‌قیمت بر عهده گرفته بود باعث شد تا در این امر موفق شود.

او که خود را عامی و کم‌سواد در مدیریت می‌داند و مدیریت و شیوه‌های نظری و اجرایی خود را در 45 کتاب به جهانیان ارائه کرده است، آنها را حاصل کشف و شهودهای زندگی و سیر و سلوک کاری خود می‌داند. بزرگترین هنر او انتقال این اندیشه‌ها به مدیران و کارکنان زیرنظر خود و همدل کردن آنان با خود است.

او در یکی از یادداشت‌های خود درباره انتقال فلسفه کاری خویش به همکارانش می‌نویسد: آن اوایلی که بعد از جنگ داشتیم رشد می‌کردیم، روزی مدیران من آمدند و ساختن نوعی بخاری برقی را به من توصیه کردند، آنها می‌گفتند که تقاضا زیاد است و تنها یک شرکت خارجی وارداتی و چند تولیدی داخلی، آن را عرضه می‌کند.

من از آنها پرسیدم این بخاری در بازار چقدر قیمت دارد؟ گفتند 14 ین. پرسیدم حقوق یک معلم در ژاپن چقدر است؟ گفتند 21 ین. گفتم ماتسوشیتا هرگز بخاری را که یک معلم ژاپنی نتواند بخرد تولید نخواهد کرد. اگر واقعا دلتان می‌خواهد این بخاری را تولید کنید بروید و قیمت تمام شده آن را به 6 تا 7 ین برسانید تا مصرف‌کننده بتواند آن را 8 تا 9 ین خریداری کند. این فلسفه کاری من است، تولید ارزان برای همه مردم ژاپن. آنها انگیزه‌مند شدند این کار را کردند و این آغاز راه موفقیت بود. بنابراین تحول سازمانها در گرو اندیشه رهبران خدمتگزار است.

وی در بخشی از یادداشت‌های خود می‌نویسد که ماتسوشیتا قبل از آنکه لوازم برقی بسازد، انسان می‌سازد و تاکید می‌کند که بزرگترین منبع ما در سازمان، منابع انسانی ما است. همین نگاه به منابع انسانی موجب می‌شود که وقتی شرکت ماتسوشیتا الکترونیک، با شرایط نامناسب مالی مواجه می‌شود، به جای اینکه از حقوق و مزایای پرسنل کم شود، از حقوق و مزایای مدیران سازمان کاسته می‌شود و زمانی که قرار بود پاداشی پرداخت شود این پاداش از رده پایین سازمان شروع می‌شد تا انگیزه کاری کارکنان مضاعف گردد. همین وضعیت را در شرکت سونی و اندیشه مدیر تحول آفرین آن (آکیو موریتا) نیز می‌توان دید.

«کیم‌وو چونگ» مدیر شرکت دوو در کتاب «سنگفرش هر خیابان از طلاست» می‌گوید: مردمی که آرزو و هدف دارند فقر نمی‌شناسند، زیرا شخص به اندازه هدف‌هایش ثروتمند است. وی می‌گوید شما به فلسفه زندگی نیاز دارید. فلسفه خود او، خوش‌بینی، تلاش برای کسب فضیلت و احساس وطن‌دوستی برای رشد و سعادت کشورش، کره، بوده است.

بنابراین سازمان نیز به اندازه هدف‌هایش ثروتمند است اما هدفهایی که صرفا پشت درهای بسته پی گرفته نمی‌شود، بلکه کارکنان و مدیران در کنار هم در فلسفه وجودی سازمان، آرمان مشترکی را دنبال می‌کنند. به این معنی که کارکنان نیز از اهداف سازمان به اندازه مدیران مطلع هستند. چیزی که در اکثر سازمانهای ایرانی اتفاق نمی‌افتد و خیلی از مدیران، اطلاعات و رویدادهای شرکت را در اختیار کارکنان قرار نمی‌دهند. حتی در برخی موارد، وضعیت منابع انسانی در سازمان آنچنان رو به وخامت می‌رود که علی‌رغم تمایل مدیران برای تسهیم اطلاعات، انگیزه‌ای برای دانستن بین کارکنان به چشم نمی‌خورد.

کوتاه سخن اینکه، یک ریشه اصلی تمام معضلات و مشکلات سازمانهای ما (چه دولتی و چه غیردولتی) فقدان راهبرد صحیح توسعه منابع انسانی است که این منجر به نابرابری و بی‌عدالتی در محیط‌های کاری شده است.

بر مدیران است تا با الهام گرفتن از آموزه‌های مدیریتی دین مبین اسلام و یا حداقل با الهام گرفتن از مدیران غیرمسلمان (همچون ماتسوشیتا و...)، از طریق  ارج نهادن به ارزشمندترین دارایی سازمان (کارکنان) راه اعتلای کشور را به مراتب بیش از گذشته، سرلوحه برنامه‌های خود قرار دهند و مطمئن باشند، مادام که سازمان راهبردی درست برای توسعه منابع انسانی اتخاذ نکند و کارکنان سازمان را بی‌دلیل ناراضی نگه دارد، عملی‌ کردن برنامه‌های پرزرق و برق همچون شش سیگما، EFQM و از همه مهمتر تحقق سند چشم‌انداز 20 ساله جمهوری اسلامی ایران، با هدف افزایش بهره‌وری در اقتصاد کشور، رویایی بیش نخواهد بود.

منبع : نقش دل در مدیریت مرحوم دکتر کاشانی و ...

«پنج اس» نظامی است که در ژاپن بصورت نهادینه مورد استفاده قرار گرفته و نتایج بسیار خوبی را برای واحدهای صنعتی و خدماتی به ارمغان آورده است. نتایجی که معمولاً با استفاده از این روش حاصل می گردد را می توان به اختصار به پیشگیری از حوادث، کاهش وقفه کاری و افزایش بهره وری در محیط کار عنوان نمود. بطور کلی هدف نهایی «پنج اس» پیشگیری از اتلاف است. علیرغم اینکه سیستم «پنج اس» به ظاهر خیلی ساده و قابل فهم است و انجام آن اصول نیز خیلی ساده به نظر می‌آید ولی عموماً سازمانها و واحدها برای پیاده کردن آن در عمل با مشکلات فراوان روبرو هستند. دلیل این امر را باید در ظاهر ساده آن جستجو کرد. در واقع تحقق «پنج اس»از آن رو دشوار است که مدیران و پرسنل اجرایی از اهداف و مأموریتهای آن بصورت صحیح اطلاع کاملی ندارند. بنابراین اجرای نظام «پنج اس» و تدارک بستر مناسب برای انجام آن تا زمانی که اصول آن به خوبی شناخته نشده کاری بسیار دشوار است. به همین خاطر به منظور آشنایی مختصر مدیران با این روش هر یک از این اصول به اختصار معرفی می‌گردند.

عبارت «پنج اس» براساس حروف ابتدای پنج واژه ژاپنی انتخاب شده است. جدول زیر معادل پنج واژه مذکور را به ترتیب از چپ به راست به سه زبان ژاپنی، انگلیسی و فارسی نمایش می‌دهد:

 

ساماندهی	Sorting Out	Seiri
پاکیزه سازی	Spic and Span	Seiso
نظم و ترتیب	Systematic Arrangement	Seiton
استانداردسازی	Standardizing	Sekitsu
انضباط	Self - discipline	Shitsuke

  

در ادامه مبانی و اصول هر یک از پنج واژه فوق شرح داده می‌شود.

1) ساماندهی (سازماندهی ، تفکیک و تعمیر) ( Seiri )

ساماندهی در عام ترین مفهوم آن عبارت است از نظم دادن به کلیه اجزای یک سازمان جهت نیل به اهداف. از دیدگاه «پنج اس» ساماندهی به معنای تشخیص ضرور از غیرضرور، اتخاذ تصمیمات قاطع و اعمال مدیریت اولویتها برای رهایی از غیرضروریها است. در دیدگاه «پنج اس»، ساماندهی امری دشوارتر از قراردادن اشیاء در گوشه‌ای می‌باشد و هدف ایجاد نظمی مطلوب و مناسب است. به منظور موفقیت در ساماندهی می‌بایستی به اولویت بندی پرداخت. به طور خلاصه این S  به معنی جدا کردن آنچه ضروری است از غیر ضروری ها می‌باشد. نمونه هایی از اجرای این S را می توان بصورت زیر فهرست نمود:

• تفکیک اشیاء ضروری از غیر ضروی (مشخص کردن ملزومات اداری که در اطراف شما وجود دارد و طبقه بندی انها با توجه به اولویت استفاده از آن، تفکیک فرمهای از رده خارج و فرمهای در گردش).
• اشیایی را که استفاده نمی کنیم دور بریزیم ( دور ریختن برگهای زائد). 

2) نظم و ترتیب (Seiton )

نظم و ترتیب به معنی قرار دادن اشیاء در مکانهای مناسب و مرتب به نحوی که بتوان از آنها به بهترین وجه استفاده کرد. نظم و ترتیب راهی است برای یافتن و بکار بردن اشیای مورد نیاز، بدون انجام جستجوهای بیهوده. هنگامی که هر چیز با توجه به کارکرد و در نظر گرفتن کیفیت و ایمنی کار در جای مناسب و مشخص قرار داشته باشد، محل کار همواره منظم و مرتب خواهد بود. بدین منظور باید همه وسایل، اقلام و فرمهای مورد نیاز را که قبلا در بند 1 شناسایی نموده و کارکرد هر یک از آنها را نیز مشخص نموده‌ایم را در جای مناسب قرار دهیم به نحوی که با سرعت و سهولت قابل دسترس باشند. به عبارت دیگر قرار دادن اشیا در بهترین مکان به بهترین طریق ممکن و امکان دسترسی به آن با حداکثر سرعت (زیر 30 ثانیه). نمونه هایی از اجرای این S را می توان بصورت زیر فهرست نمود:

• اشیایی را که غالباً استفاده می کنیم، در محل کار قراردهیم (تجهیز میزهای افراد به ملزومات اداری)
• اشیایی را که به ندرت استفاده می کنیم در جایی دور از دسترس قرار دهیم (استفاده از سیستم بایگانی مناسب به طوری که سوابق کاری سالهای گذشته در جاهای دورتری قرار گیرد، استفاده از کتابخانه یا قفسه های مخصوص جهت قرار گرفتن کتابها و جزوات و دستورالعملها)
• برچسب گذاری و شناسایی کلیه زونکنها، فایلها، قفسه ها (برچسب گذاری فایلها  به نحوی که نشان دهنده محتویات آن باشد)
• استقرار هر چیز در جای مشخص و مخصوص به خود (استفاده از فایلها و قرار دادن ملزومات اداری در جای خود، استقرار و طبقه بندی فرمها در قفسه های مخصوص، استفاده از کازیه جهت طبقه بندی نامه ها و یا کارهای در دست اجرا).
• آوردن و بازگرداندن هر چیز در حداقل زمان (بازگرداندن زونکن سوابق به محل بایگانی، مرتب کردن اقلام و وسائلی که روزانه با آن سر و کار داریم، قرار دادن صندلی پشت میز کار در هنگام ترک محل کار).
  علامت گذاری محدوده ها و محل استقرار اشیاء و شناسایی افراد (تابلو های مشخص کننده نام افراد و یا استفاده از تگهای شناسایی، مشخص شدن محل استقرار خودروهای شرکت، طراحی جانمایی میز کاری افراد).
• نظم و ترتیب در تابلوی اعلانات ( نصب پلاکاردهای تبلیغاتی شرکت در جاهای مناسب).
• طراحی اعلانات به نحوی که خواندن آنها آسان باشد (استقرار مناسب مانند در معرض دید بودن، طراحی زیبا و خوانا بودن).

3) پاکیزه سازی ( Seiso )

در دیدگاه «پنج اس» پاکیزه سازی عبارت است از دور ریختن زوائد و پاکیزه کردن اشیاء از آلودگیها و مواد خارجی. به عبارت دیگر پاکیزه سازی نوعی بازرسی است. بازبینی و پاکیزگی محیط کار برای حذف آلودگی مورد تأکید در این بخش از نظام «پنج اس»قرار دارد. برخی از لوازم، تجهیزات و مکانها لزوماً باید بسیار پاکیزه و عاری از هر نوع آلودگی نگهداری شوند. بنابراین لازم است که آنها را دقیقاً شناسایی نموده و بر این باور بود که پاکیزه سازی تنها تمیز کردن محل کار و لوازم موجود در آن نیست بلکه پاکیزه سازی امکان انجام بازرسی و بازبینی را نیز بایستی فراهم آورد. به عبارت دیگر پیشگیری از کثیفی و پاکیزه نگه داشتن مداوم محیط، اموال و افراد  و حذف و یا کنترل آلودگی و یادآوری این نکته که محل کار خود را همانند خانه خود بدانیم. نمونه هایی از اجرای این S را می توان بصورت زیر فهرست نمود:

• تعریف مسئولیتهای تمامی افراد برای پاکیزگی محل کار (حفظ نظافت و پاکیزگی محیط کار هر یک از پرسنل، پاکیزگی و نظافت البسه پرسنل).
• انجام بازبینی و پاکیزه سازی مستمر توسط مجری ارائه خدمات
• شناسایی  و رفع خرابیهایی که در اثر نشتی ها  فرسایش ها، ترک ها و  غیره بوجود آمده است
• شناسایی منابع آلودگی و سعی در حذف و یا کنترل آن
• تمیز کردن محل کار (شستشوی مرتب با مواد ضدعفونی کننده، نظافت در انبار، جمع آوری لوازم مستعمل، تمیز کردن هر چیز بلافاصله بعداز کثیف شدن).
• حذف آلودگیهای گرد و غبار (استفاده از تهویه مطلوب در انبار و سالن ها، استفاده از فیلترهای صافی هوا، استفاده از کاورها، قرار دادن اقلام و اشیا در محفظه های دربسته).
• پاکیزه کردن محلهایی که از چشم افراد به دور است (زیر میزها، گوشه های اتاق، زیر ملزومات اداری و تجهیزات فنی، پشت پرده پنجره ها، فایلها، کشوها و...).

4) استانداردسازی ( Sekitsu )

استانداردسازی عبارت است از کنترل و اصلاح دائمی سازماندهی ، نظم ، ترتیب و پاکیزگی. تاکید اصلی در استانداردسازی متوجه مدیریت است که با استفاده از چک لیستهای مناسب و استاندارد کردن مقررات با استفاده از نوآوری و خلاقیت، محیط کار را به نحوی استاندارد و کنترل نماید که همواره همه عوامل با سرعت و دقت لازم مورد استفاده قرار گیرند. نمونه هایی از اجرای این S را می توان بصورت زیر فهرست نمود:

• بازبینی دوره ای (تشکیل کمیته بازرسی، بازرسی و بازدید از مجموعه تحت پوشش، برگزاری ممیزی داخلی).
• استفاده از علائم و نشانه ها (علائم نشاندهنده جهت و راهنما).
• علامتگذاری محدوده های خطر و یا مراقبت خاص (در انبار مواد شیمیایی، تجهیزات با فشار کارکرد بالا).
• علایم مربوط به تجهیزات خاموش کننده (علائم مربوط به زنگ خطر و وسایل ایمنی و راهنمای سیستم اطفای حریق، تابلوهای سیگار کشیدن ممنوع).
• تمهیدات پیشگیری از خطا و اشتباه (آموزش پرسنل در خصوص بروز خطر، تدوین دستورالعملهای کاری برای استفاده از  تجهیزات ویژه).
• برچسبهای نشاندهنده میزان دقت ابزار (نصب میزان دقت تجهیزات و تاریخ اعتبار و کنترل برای آنها). 
  تدوین دستورالعمل اجرای سیستم
• تشکیل جلسات کمیته راهبری، بررسی نتایج بازرسی های دوره‌ای و اخذ  تصمیمات لازم برای  پیشبرد اهداف «پنج اس»
• فعالیتهای لازم توام با مسابقاتی برای ساماندهی، مرتب کردن و تمیز کردن هر چه بهتر (در نظر گرفتن یک معیار در ارزیابی نمایندگیها و تعیین واحد نمونه در شرکت و اختصاص یکی از پارامترهای ارزیابی ماهیانه پرسنل به امر پاکیزگی محل کار).

5) انضباط ( Shitsuke )

انضباط عبارت است از آموزش عادات و توانایی هایی جهت انجام یک وظیفه خاص. نکته اصلی در اینجا ایجاد عادات درست به جای عادات نادرست است. این کار را باید از طریق آموزش شیوه های درست انجام کار به افراد و تمرین دادن آنان در این زمینه آغاز نمود. همچنین این تمرینها از طریق وضع مقررات و پیروی جدی از آنها تحقق می پذیرد. به عبارت دیگر انضباط فرآیند تکرار و تمرین انجام یک کار است. مثلاً کاملاً ضروری است که رعایت مقررات ایمنی برای افراد به صورت یک عادت درست درآید. نمونه هایی از اجرای این S را می توان بصورت زیر فهرست نمود:

• تمرین نظم و ترتیب (آموزش، نظارت مستمر، ارزیابی و پاداش به پرسنل جهت نظم و انضباط).
• تمرین وقت شناسی (آموزش استفاده بهینه از زمان، بخصوص در بخش تعمیرات در سالنها و برقراری جلسات).
• توجه به زیباییها و رعایت ظواهر (استفاده از لباسهای کار مناسب در اداره و یا سازمان).
• نگرش مدیریت به فضاهای عمومی (ایجاد فضاهای سبز و یا امکانات رفاهی در محل کار)
• استفاده از تابلوهای اعلانات و یا تابلو های عمومی برای درج پیامهای آموزشی «پنج اس»

منبع : کتاب مهندسی فعالیت های سوپر 5S در سازمان، ترجمه سرکارخانم کاردان