کارفرمانیوز مرجع مشاوره کسب و کار و فروش

مشاوره فروش و بازاریابی و کسب و کار وکیل اداره کار مشاور مالی و مالیاتی و دیجیتال مارکتینگ

۵۱ مطلب با کلمه‌ی کلیدی «توانمندسازی کارفرمایان» ثبت شده است

نظام پرداختی مناسب برای شرکتها ویژه کارفرمایان


کارفرمانیوز - مدیران منابع انسانی شرکتها یا سازمانها ، برای طراحی و اجرای اثربخش و کارآمد سیستم جبران خدمات، به طوری که منجر به حداکثر شدن عملکرد کارکنان و تأمین نیازهای آنها به طور همزمان، و نیز کسب موفقیت سازمانی شود، لازم است به نکاتی اساسی توجه کافی داشته باشید. 

۱ - بین رفتار و عملکرد کارکنانتان، و اهداف سازمان هماهنگی و همسویی برقرار کنید. به عنوان مدیران منابع انسانی همواره بر ایجاد و حفظ این هماهنگی و انسجام تلاش کنید.

۲ - به نیازها و خواسته های کارکنان توجه کنید. تنها زمانی سیستم جبران خدمات یا حقوق و دستمزد به هدف خود می‌رسد که عناصر این برنامه برای کارکنان معنادار و ارزشمند باشد، و بر مشارکت آنها در سازمان تاثیر بگذارد. 

۳ - هزینه ها و ریسک های احتمالی که در طراحی و اجرای برنامه های پاداش ممکن است به وجود آید را اندازه‌گیری و مدیریت کنید. باید میان هزینه ها و اثربخشی برنامه ها، تعادل وجود داشته باشد. 

۴ - پیوسته سیستم های مدیریت عملکرد را بهبود دهید. باید میان عملکرد کارکنان و پاداشی که به آنها تعلق می¬گیرد رابطه برقرار شود. 

۵ - باید به شکل آشکار، میان عملکردهای عالی و دیگر عملکردها تمایز ایجاد کنید. باید کارکنان با عملکرد عالی شناسایی شوند، و نسبت به دیگران پاداش بیشتری را در اشکال مختلف پولی و غیرپولی و فرصت های پیشرفت و توسعه، دریافت کنند.

شادابی کارکنان در افزایش بهره وری

۶ - از برنامه های پرداخت مبتنی بر مشوق (Incentive-based pay)، استفاده بیشتری کنید. سازمان هایی که از این برنامه ها برای ایجاد انگیزه در بهبود عملکرد استفاده می کنند، از نظر مالی سود می برند.

۷ - کارکنان را در سهام و سود شرکت سهیم کنید. سازمان های با عملکرد عالی (Higher-performing firms) از مشوق هایی که در رابطه با سهام و سبد سرمایه گذاری سازمان است، نسبت به سازمان های با عملکرد پایین (Low-performing firms)، بیشتر استفاده می کنند. 

۸ - برای تفهیم برنامه پاداش جامع به کارکنان، به آن‌ها آموزش دهید و با آنها ارتباط برقرار کنید. تنها در این صورت کارکنان از این برنامه ها پشتیبانی خواهند کرد. 

۹ - از برنامه های مشوق بلندمدت استفاده کنید. از جمله این برنامه ها، مشارکت دادن کارکنان در سهام شرکت، تسهیم عایدی و تسهیم سود در میان کارکنان و مدیران است.

۱۰ - مدیریت پاداش را در هماهنگی و انسجام کامل با دیگر وظایف مدیریت، مانند مدیریت مالی، به کار ببرید. برای دستیابی به نتایج برنامه پاداش جامع و موفقیت سازمان در تمام عرصه ها، هماهنگی و انسجام میان فعالیت های مختلف مدیریت، ضروری است.




منبع : www.worldatwork.org


www.karfarmanews.irکارفرمانیوزپایگاه اطلاع رسانی کارفرمایان
۰ نظر موافقین ۰ مخالفین ۰
مشاور فروش و بازاریابی و وکیل اداره کار

دانستنی های قانون کار برای کارفرمایان 1


کارفرمانیوز - دانستن قواعد و مقررات قانون کار و نحوه اجرای آن یکی از مهارت هایی ست که کارفرمایان می بایستی یا شخصا و یا به واسطه داشتن مشاور حقوقی قانون کار و یا وکیل اداره کار از آن آگاه باشد.در این سلسله مقالات سعی خواهیم کرد در این زمینه یاری گر شما باشیم و در صورتی که نیاز به مشاوره در این خصوص داشتید با کارشناسان ما تماس بگیرید.


با توجه به ماده ۶۱ ق کار اصولا کار، در روز جمعه ممنوع بوده و لذا انجام اضافه کاری نیز در این روز مجاز نخواهد بود مگر اینکه طبق توافق روز دیگری به عنوان تعطیل هفتگی برای کارگر تعیین شده باشد و چنانچه روز دیگری به عنوان روز تعطیل هفتگی تعیین شده باشد مزد روز جمعه ۴۰درصد بیش از مزد روزهای عادی هفته بوده و در صورت انجام اضافه کاری در این روز (بیش از ۷ساعت و ۳۳دقیقه) مزد هر ساعت اضافه کاری در این روز به طریقه زیر حساب خواهد شد:

مزد روز جمعه = ۱/۴ * مزد روز عادی

مزد یک ساعت کار در روز جمعه = ۷/۳۳ * مزد روز جمعه

مزد یک ساعت اضافه کار در روز جمعه برابر است با : ۱/۴ * مزد یک ساعت کار در روز جمعه

در ضمن در سایر ایام تعطیل ( تعطیلات رسمی ) با رعایت مقررات موضوع ماده ۵۹ ق کار، ارجاع کار اضافی به کارگر فاقد منع قانونی بوده و فوق العاده مربوط نیز همانند اضافه کار در روز های عادی احتساب میگردد.
که در این حالت در اولین ساعت در حکم اضافه کار فوق الاشاره خواهد بود.

متن کامل قانون کار


با توجه به ماده ۶۴ ق کار، مرخصی سالیانه کارگران با استفاده از مزد و احتساب ۴ روز جمعه ، یک ماه است که در صورت عدم احتساب روزهای جمعه ۲۶ روز کاری محاسبه میشود. و برای کار کمتر از یکسال، مرخصی به نسبت مدت کار انجام یافته محاسبه میشود.
به موجب ماده۶۶ ق کار، کارگر نمیتواند بیش از ۹ روز از مرخصی سالیانه خود را ذخیره کند.مرخصی هایی که بدین طریق ذخیره شود در سنوات مختلف جمع و به حساب طلب مرخصی کارگر منظور میگردد که بازخرید مرخصی در حین اشتغال مجوزی ندارد و در هنگام خاتمه قرارداد یا بازنشستگی حساب میگردد.


تعطیلات سالیانه کارگران، همان تعطیلات رسمی کشور باضافه روز کارگر (۱۱اردیبهشت ) می باشد. در صورتی که  انجام کار در روز کارگر با توافق کارگر انجام شود، اضافه کار تلقی و فوق العاده مربوط به آن باید پرداخت گردد.

با توجه به ماده ۷۳ قانون کار، کلیه کارگران در موارد ذیل خق برخورداری از ۳ روز مرخصی با استفاده از مزد را دارند (که این به جز ۱ماه مرخصی موضوع ماده۶۴ است):

الف) ازدواج دائم                     ب) فوت همسر، پدر، مادر و فزرندان

که این ۳ روز بلافاصله در زمان رویدادهای مذکور است و قابل استفاده در زمان دیگری نمیباشد.

مطابق ماده 74 قانون کار مدت مرخصی استعلاجی ، با تایید سازمان تامین اجتماعی ، جزو سوابق کار و بازنشستگی کارگران محسوب خواهد شد .




منبع : www.persianhesab.com


www.karfarmanews.irکارفرمانیوزپایگاه اطلاع رسانی کارفرمایان
۰ نظر موافقین ۰ مخالفین ۰
مشاور فروش و بازاریابی و وکیل اداره کار

سبک های رهبری و مدیریت در شرکت ها ویژه کارفرمایان


کارفرمانیوز - رهبری فرایند نفوذ در دیگران است، به گونه ای که آنها با اشتیاق و جدیت در دستیابی به اهداف سازمانی تلاش نمایند.از آنجاییکه مبحث رهبری و مدیریت یکی از اصلی ترین و مهمترین مباحث حوزه کارفرمایی ست تصمیم گرفتیم به عنوان جامعترین مرجع تخصصی حوزه کارفرمایی مطلب زیر را به حضورتان تقدیم کنیم ...

رهبری به معنی مدیریت برقلبهاست


_ رهبران قبل از این که دست تقاضا به سوی کسی دراز کنند، دل او را به دست می آورند.

_ نمی‌توانید اشخاص را به عملی وادار کنید، مگر این که قبلا احساسات آنها را به خود جلب کرده باشید.

_ برای هدایت خود از مغز خود استفاده کنید و برای هدایت دیگران از دل.

_ مردم اول پذیرای رهبر می‌شوند، بعد بینش او را می‌پذیرند.

_ رهبر رویا را می‌بیند و سپس مردم را پیدا می‌کند. مردم رهبر را پیدا می کنند و بعد رویا را می‌بینند.

_ مردم با اشتیاق مدلی از کفش نایکی را می خرند که مایکل جوردن به آنها معرفی می کند!

_ مردم هر که را بپذیرند با او کنار می آیند.

مدیریت و رهبری

یک مدیر می‌تواند رهبر هم باشد، که اساسا یکی از وظایف مدیر رهبری کردن بر پرسنل زیر مجموعه خود است یعنی باید هدف تعیین کند و آن‌ها را در راستای دست یافتن به اهداف تهییج کند.

اگه بخواهیم وظایف یک مدیر تنها را با یک رهبر تنها مقایسه کنیم، این مقایسه بصورت زیر خواهد بود:

رهبری در سازمانها

رهبری به امر هدایت و راه بردن و نشان دادن راه به انسان ها می پردازد ولی مدیریت با اداره کردن و گرداندن یک سازمان سر وکار دارد.

به عبارت دیگر رهبری امری انسانی است و مدیریت صرفا سازمانی.


مدیریت قانون گرا و رهبری مصلحت گراست.

رهبری بر توانایی نفوذ مدیر در انگیزش کارکنان به منظور دستیابی به اهداف سازمانی دلالت دارد و از طریق هدایت، انگیزش و برقراری ارتباطات صورت می‌گیرد.

دنیا ازمدیریت پدرسالارانه به سمت مدیریت مادرمأبانه حرکت می‌کند.

برای ترکیب مدیریت و رهبری مدیران جدید باید توجهی حساب شده و منطقی به فرآیندهای سازمانی نشان داده شود (مدیریت) و همچنین به کارکنان بعنوان افراد انسانی توجه واقعی داشته باشند (رهبری). 

جک وِلش (مدیر عامل IBM) که به عنوان یکی از رهبران بزرگ صنعت از او یاد می‌شود، مدیریت بهتر را همان مدیریت کمتر می‌داند.
 او مایل است که به کارکنان خویش قدرت و اختیار کافی دهد تا مسایلشان را خودشان حل کنند. او ترجیح می‌دهد با واقعیت ها روبرو شود و از تبعات آن واهمه ای ندارد.

 وِلش بر اهمیت فرهنگ سازمانی واقف است و در ایجاد و بهره گیری مناسب از آن مهارت دارد. از تغییر استقبال می‌کند و حتی در آن پیشتاز سایرین است، تغییرات به او تحمیل نمی‌شود، بلکه او آن‌ها را خلق می کند.

 
تعیین کردن جهت بهتر از این است که جهت، مسیرشما را تعیین کند. (جک وِلش)
 


راه نفوذ در دیگران دانستن آرزوهایشان است.

اگر می خواهید چیزی را به انسان ها یاد بدهید، باید در آن مورد برایشان الگو باشید. هیچ راه دیگری وجود ندارد. 

بعضی ها عشقِ مدیریت و بعضی مدیرِ عاشق اند. بعضی بر نام سازمان مدیریت می‌کنند و بعضی ها بر قلب کارکنان سازمان. بعضی مدرک مدیریت دارند و بعضی درک مدیریت.

آیا تا به حال فکر کرده اید که جایگاه من و شما در کجاست؟!

برای حُسن ارتباط سه راه وجود دارد:​

رهبری در سازمانها

رهبرکسی است که از بلندترین درخت بالا می رود، همه جا را برانداز می کند و فریاد می زند: جنگل اشتباهی است!

اشخاص نه به خاطر دانشی که رهبر دارد بلکه به خاطر احترامی که برای او قائلند از او پیروی می‌کنند.

شما وقتی با مردم حرف می زنید، چگونه واکنش نشان می دهند؟ آیا به حرف های شما گوش می‌دهند؟ واقعاً گوش می‌دهند؟ یا منتظرند قبل از این که کاری صورت دهند، سخن شخص دیگری را بشنوند؟ اگر شجاعت این را داشته باشید که به این سئوال جواب دهید، می‌توانید درباره سطح رهبری خود اطلاعات فراوانی به دست بی آورید.  

اگر افراد ندانند از شما به عنوان رهبر چه انتظاراتی می‌توانند داشته باشند به شما به عنوان رهبر نگاه نخواهند کرد.

با صحبت کردن درباره اعتماد نمی توانید کسب اعتماد کنید. باکسب نتایج مطلوب ، با داشتن استحکام شخصیت است که می توانید به این مهم دست پیدا کنید.

روش های جلب احترام:

تصمیم گیری های درست، اذعان کردن به اشتباهات، رعایت مصلحت پیروان و مقدم شمردن مصالح آنها بر مصالح شخصی.

اعتماد اساس رهبری است.
 
مردم به طور طبیعی از رهبرانی پیروی می‌کنند که ازخودشان قدرتمندتر باشند.

اشخاص وقتی به کسی به عنوان انسان احترام می گذارند، او را تحسین می کنند.

وقتی به او به عنوان دوست احترام می‌گذارند، دوستش می‌دارند.

و زمانی که به او به عنوان رهبر احترام می گذارند از او پیروی می کنند.

بهترین مدیر کسی است که مردان واجد شرایط را در اختیار بگیرد تا کاری را که او می خواهد، انجام دهند و درضمن به اندازه کافی خوددار باشد که درکارشان دخالت نکند تا آنها به وظیفه شان عمل کنند.
لشکر گوسفندان که توسط یک شیر اداره می‌شود، می‌تواند لشکر شیران را که توسط  یک گوسفند اداره می‌شود، شکست دهد.

 
رِنسیس لیکرت براساس مطالعات اولیه میشیگان، تحقیقات وسیعی بعمل آورد تا الگوی کلی مدیریت مورد استفاده مدیران شایسته و کارآمد را در مقایسه با الگویی که سایر مدیران بکار می‌برند، کشف کند.

لیکرت در مطالعاتش دریافت که سبک های متداول مدیریت سازمان ها را می‌توان برروی پیوستاری از سیستم یک تا چهار نشان داد این سیستم ها را می‌توان به شرح زیر توصیف نمود :

استبدادی آمرانه:

در این سبک تصمیمات بوسیله مدیران رده بالا اتخاذ می‌شود و به سلسله مراتب پایین‌تر ابلاغ می‌شود، زیردستان در تصمیمات سازمانی شرکت داده نمی‌شوند، سازمان از طریق ترس و تهدید افراد را وادار به کار می‌کند در این نوع سیستم افراد در کار تیمی درگیر نمی‌شوند.

استبدادی خیرخواهانه:

در این سبک تصمیمات هنوز به وسیله افرادی که در رده بالای مدیریت سازمان قرار دارند اتخاذ می‌شود، پاداش ها و برخی تنبیه‌ها برای انگیزش کارکنان به کار می‌رود، اطلاعات ممکن است از زیردستان به مدیران رده بالا منتقل شود ولی محدود به اطلاعاتی است که مدیران مایل به شنیدن آن هستند.

در کل در این سبک رهبر سازمان فردی است مستبد اما خیرخواه که مواظب کارکنانش هم هست. شاید الگویی شبیه پدرسالاران خوب ایرانی.(شاید برای مدیریت ایرانی بهترین سبک باشد).

مشورتی:

در این نوع از سیستم زیر دستان از طریق پاداش ها و شرکت در اتخاذ بعضی تصمیم‌گیری‌ها انگیزش پیدا می‌کنند، مدیران به طور سودمندانه از عقاید و ایده های زیر دستان استفاده می‌کنند، با این حال درگیری در اتخاذ تصمیمات ناقص و هنوز در تصمیمات عمده که بوسیله مدیران رده بالا اتخاذ می شود شرکت ندارند.

مشارکتی:

مدیران اطمینان کاملی به زیر دستان خود دارند، ارتباطات بین زیر دستان و بالا دستان خیلی زیاد است، زیر دستان به طور کامل در فرایند تصمیم‌گیری شرکت داده می‌شوند، زیر دستان به راحتی عقاید خود را بیان می‌کنند، در این نوع سیستم به مقدار زیادی کار تیمی وجود دارد، همه اعضای سازمان برای دستیابی به اهداف سازمان احساس مسئولیت می‌کنند.کارکنان از طریق پاداش های  اقتصادی و شرکت در تصمیم گیری‌ها و دستیابی به اهداف انگیزش پیدا می‌کنند.

شاید مدیریت ژاپنی بهترین مثال باشد البته به این دلیل که فرهنگ ژاپنی پاسخگوی چنین رفتاری است.

شکل زیر که توسط مهندس جوادی دانشجوی دکترای DBA سازمان مدیریت صنعتی تهیه شده است، در طیفی وسیعتر انواع سبک های رهبری و معایب و مزایای آن‌ها را ارائه می‌دهد:

رهبری در سازمانها


منبع : www.modirsun.com


www.karfarmanews.irکارفرمانیوزپایگاه اطلاع رسانی کارفرمایان
۰ نظر موافقین ۰ مخالفین ۰
مشاور فروش و بازاریابی و وکیل اداره کار

اصول مدیریت فایول ویژه کارفرمایان و مدیران


کارفرمانیوز - هنری فایول (Henri Fayol) مانند بسیاری از صاحب نظران مدیریت در زمان خود یک مهندس بود. فایول مهندس معدنی فرانسوی بود. با این حال به دلیل شغل پدرش او در سال ۱۸۴۱ در استانبول به دنیا آمد و در سال ۱۹۲۵ در پاریس از دنیا رفت. نظریات فایول را باید جدا از دیدگاه های صاحب نظران مدیریت علمی (تیلور, ببج, گیلبرث, گانت و …) دانست.  نظریه اداری فایول یکی از نظریات اثرگذار در مدیریت است که هنوز هم کاربردهای بسیاری دارد.

اولین دوره کاری فایول کاملا مهندسی است. او را در این دوره باید مهندس معدن و سپس مدیر خط تولید دانست. در این دوره فایول مقالات فنی در خصوص معدن چاپ کرد که موضوعاتی مانند دلایل بروز آتش سوزی در معادن و روش های جلوگیری از آن و شکل گیری علم زمین شناسی در بر داشت و اقدام به ارائه تئوری دلتا نمود که از تئوری های مهم او در این دوره است. به دلیل این فعالیت ها، آکادمی علمی فرانسه (French Academy of sciences) از او قدردانی کرد.

بعد از این دوره فایول به سمت مدیریت می آید و اثر مشهور خود با نام مدیریت صنعتی و عمومی را به رشته تحریر در می آورد. فایول تجربه مدیریتی خوبی داشت. در حقیقت او را باید یک مدیر اثربخش دانست که توانسته بود شرکت های تحت امر خود را از بحران خارج کند. همین موضوع و بدست آوردن تجربیات موفق موجب می شود فایول تبدیل به یک نویسنده و نظریه پرداز مدیریت شود. فایول در دوران بازنشستگی این فرآیند را ادامه داده و تلاش های زیادی برای آموزش مدیریت می نماید. تلاش های فایول تا آنجا ادامه میابد که او به مقام مشاور در دولت فرانسه در می آید و مطالعاتی در برخی از ادارات مهم دولتی فرانسه انجام می دهد.
 

نظریه مدیریت اداری

جان کلام نظریه مدیریت اداری فایول (theory of administrative management) همان اصول ۱۴ گانه اوست با این حال این نظریه از دیدگاه فایول در خصوص تقسیم بندی فعالیت های یک کسب و کار آغاز می شود. از دید فایول یک کسب و کار ۶ نوع فعالیت انجام می دهد:

فنی
بازرگانی
مالی
حراستی
حسابداری
مدیریتی

از نظر فایول فعالیت های مدیریتی جذاب بود و تلاش کرد در نظریه مدیریت اداری خود به این موضوع بپردازد. بر این اساس فایول در آثار خود ۵ وظیفه اساسی مدیریت را به این شرح نام برد:

برنامه ریزی (planning)
سازماندهی (organizing)
فرماندهی (commanding)
هماهنگی (coordinating)
کنترل (controlling)

کارفرمای عالی

همانگونه که اشاره شد فایول مهندس بود و سال ها تجربه مدیریت در عالی ترین سطح صنایع را در کارنامه خود داشت. این تجربه بالا به همراه فعالیت های مشاوره و پژوهش منجر به شکل گیری یک دید عمیق در خصوص عملکرد سازمان و کارکنان در او شده بود. فایول بر اساس این تجربیات اقدام به ارائه اصول ۱۴ گانه مدیریت نمود تا راهنمایی برای مدیران باشد. در ادامه ضمن ارائه این اصول تلاش می کنم هر یک را تشریح نمایم:

 تقسیم کار (Division of work): اصل تقسیم کار بیان می کند که کارهای را باید به وظایف کوچک تقسیم کرد و هر بخش را به یک فرد یا گروهی از افراد واگذار نمود. این اصل یکی از مهم ترین اصول مدیریت بود که عملکرد صنایع را به شدت افزایش داد. علاوه بر فایول، تیلور نیز به این موضوع توجه ویژه ای داشت. اساسا خاصیت علوم انسانی به گونه ای است که به مرور تکمیل می شوند و بارها و بارها تکرار. پیش از تیلور و فایول آدام اسمیت موضوع تقسیم کار را در کتاب ثروت ملل مورد توجه قرار داد. اسمیت در این کتاب کارخانه سنجاق سازی را به عنوان نمونه ارائه می کند تا نشان دهد تقسیم کار چقدر بر افزایش عملکرد اثر مثبت دارد. اسمیت می گوید اگر یک کارگر را مسئول ساخت یک سنجاق کنیم در حالت ایده آن حداکثر ۲۰ سنجاق در روز خواهد ساخت. اما اگر ساخت سنجتق را به چند بهش تقسیم کنیم و هر فرد مسئول یک بخش از آن باشد بهره وری به شدت افزای می یابد. برای مثال یک نفر سیم را به قرقره بپیچد، کارگری آن را صاف کند، نفر سومی سیم راببرد،‌ فرد چهارم نوک سیم را تیز کند و … تا کارگر هجدهم که سنجاق نهایی را به طور کامل آماده می کند راندمان بسیار افزایش می یابد. در مثال اسمیت یک کارگاه کوچک سنجاق سازی با ۱۰ کارگر به همین شیوه توانست روزی ۴۸۰۰۰ سنجاق بسازد. دلیل این افزایش راندمان خیره کننده از نظر اسمیت تقسیم کار است. تقسیم کار از دیدگاه او موجب ۳ مزیت می شود:
 ۱ـ کارگر در کارش تخصص پیدا می کند و بازدهی افزایش می یابد. ۲ـ اتلاف وقت کم می شود. ۳ ـ استمرار و تخصص موجب اختراع و ابتکار می شود.

اختیار و پاسخگویی (Authority and Responsibility): اختیار حق دستور دادن و پاسخگویی مسئولیت در برابر نتیجه اختیار و دستورات است. فایول اعتقاد دارد این دو باید در کنار هم باشند. اگر به مدیر اختیار داده نشود نمی توان او را بازخواست کرد چرا که امور در اختیار او نیست و اگر اختیار داده شود و پاسخگویی و بازخواستی در کار نباشد عملکرد کاهش خواهد داشت و مدیر دیگر اهمیتی به اثربخش بودن تصمیماتش نمی دهد چرا که قرار نیست بازخواست شود و در برابر اختیاراتش پاسخگو نیست. برای مثال در نظر بگیرید فردی در جایگاهی منصوب می شود اما اجازه دستور دادن به زیر دستان و تصمیم گرفتن برای عملکرد مجموعه خود ندارد. این مسئول یا مدیر در عمل هیچ قدرت و اختیاری ندارد چرا که زیر مجموعه به نظراتش اهمیتی نمی دهند. در این شرایط در ظاهر او بر جایگاه مدیر تکیه زده اما عملا کاری از دستش بر نمی آید. در مقابل اگر مدیری منصوب و اختیار دستور دادن به او داده شد اما کسی از او بازخواست نکرد و نظارتی بر کارش نبود دوباره با چالش مدیریتی مواجه می شویم. از دیدگاه فایول باید بر عملکرد مدیر نظارت وجود داشته باشد و او در مقابل اقدامات و تصمیماتش پاسخگو باشد. در غیر این صورت مدیر بدون دغدغه و دقت هر اقدام غیر منطقی را اجرا کرده و بدون ترس از عواقب آن به بی تدبیری و از بین بردن منابع و فرصت ها ادامه می دهد.

نظم و انضباط (Discipline): کارکنان باید به قوانین و مقررات وضع شده در سازمان احترام گذاشته و آنها را اجرا نمایند. در دیدگاه فایول نظم و انضباط نتیجه رهبری اثربخش در سازمان است.

وحدت فرماندهی (Unity of command): هر کارمند باید از یک شخص دستور بگیرد و به همان فرد پاسخگو باشد. این چهارمین اصل از اصول ۱۴ گانه هنری فایول است. بر اساس این اصل هر فرد در سازمان باید یک مافوق داشته باشد و از او دستور بگیرد و در مقابل عملکردش نسبت به او پاسخگو باشد. باید توجه داشت دیدگاه فایول در این اصل بر اساس رفتار کارگران و کارمندان در سازمانی سنتی بنا نهاده شده است. منطقا در سازمان هایی که به صورت پروژه ای فعالیت می کنند و ساختار سازمانی ماتریسی دارند این چارچوب اجرایی نیست. با این وجود فایول این موضوع را در این اصل مطرح می کند که دوگانگی در فرماندهی منجر به شکست می شود.

وحدت رویه (Unity of direction): هر گروه از فعالیت های سازمانی که یک هدف مشابه دارند باید توسط یک مدیر و با استفاده از یک طرح هدایت شود.

تبعیت (Subordination): منافع کارکنان نباید مقدم بر منافع سازمان باشد.به عبارت دیگر منافع سازمان باید در اولویت قرار گیرد.

جبران خدمت (Remuneration): همه کارکنان برای کاری که انجام می دهند باید دستمزد منصفانه دریافت کنند.

میزان تمرکز در تصمیم گیری (The Degree of Centralization): فایول اعتقاد دارد باید یک تعادل در میزان تمرکز در تصمیم گیری در سازمان بر قرار باشد. مدیریت ارشد باید بخشی از قدرت تصمیم گیری را به سطوح میانی و اجرایی واگذار نماید.

زنجیره فرمان (Scalar chain): منظور از زنجیره فرمان سلسله مراتب قدرت و اختیار در سازمان است. این زنجیره از مدیریت ارشد سازمان شروع شده و به سطوح پایین می رسد. بر اساس این اصل فایول هر کارمند می تواند با یک یا دو رده بالاتر خود در ارتباط باشد بدوم آنکه چالشی ایجاد شود. اما در سازمانی که ۴ لایه مدیریتی وجود دارد کارگر خط تولید نمی تواند تمام موضوعات روزانه را با مدیر ارشد سازمان در میان بگذارد و در صورت بروز چنین کاری زنجیره فرمان و سلسله مراتب از بین می رود.

ترتیب و مرتب بودن (Order): بر اساس این اصل فایول، فضای سازمان باید مرتب باشد. هر کارمندی فضای مناسب کاری خود را داشته و منابع، ملزومات و ماشین آلات مهیا و به صورت مرتب به کارکنان تخصیص داده شود. فضای کاری باید ایمن، تمیز و مرتب باشد. باید دقت داشت در اصل سوم فایول به موضوع نظم افراد و پایبندی آنها به قوانین پرداخته و در این اصل به مرتب بودن فضا و محیط اشاره دارد. انسان، ماشین و ملزومات از نظر فایول باید مرتب باشند. به زبان امروزی تر در این اصل فایول به اصول ۵S اشاره دارد.

انصاف (Equity): مدیران باید رفتار منصفانه ای با زیر مجموعه خود داشته و رفتاری محترمانه از خود نشان دهند. مدیران باید برخوردی بی طرفانه با کارکنان مختلف داشته باشند. در این اصل فایول تبعیض در سازمان را مردود دانسته و آن را موجب کاهش عملکرد کارکنان می داند.

ثبات کارکنان (Stability of tenure of personnel): دوازدهمین اصل از اصول ۱۴ گانه فایول می گوید کارکنان باید تا حد امکان در کار خود پایدار باشند و نباید نرخ تغییرات کارکنان سازمان بالا باشد. برای مثال اگر شرکتی نیاز به ۱۵ نیروی کار دارد نباید هر ماه یا هر ۳ ماه یک بار همه آنها را تعدیل و اخراج کرده و نیروهای جدید استخدام کند بلکه باید تلاش کند ماندگاری در سازمان ایجاد کرده و تا حد امکان از خروج نیروهای کارآمد جلوگیری کند. این اصل به بیان امروزی تر به امنیت شغلی و یادگیری در سازمان اشاره دارد. کارکنان نیازمند امنیت شغلی هستند تا بتوانند با کیفیت بیشتری کار کنند. در اینجا لازم می دانم یک نکته را بیان کنم، کارکنان نیازمند امنیت شغلی و سازمان نیازمند فضای رقابتی است، یعنی کارکنان باید بدانند که اگر خوب کار کنند شرکت باقی خواهد ماند و آنها نیز امنیت شغلی دارند اما اگر عملکرد ضعیفی داشته باشند سازمان تضعیف شده و هم بقای سازمان و هم امنیت شغلی آنها به خطر می افتد. در این شرایط کسب و کارها پویا شده و اقتصاد عملکرد بالاتری خواهد داشت. اما در شرایطی که هم کارکنان و هم شرکت ها احساس امنیت کنند و برای همیشه خیالشان جمع باشد که دولت از آنها حمایت می کند و حتی برای بقای آنها انحصار ایجاد می نماید به مرور فرسوده شده و چالاکی سازمان و کارکنان از بین می رود و خلاقیت، ابتکار و نوآوری به فراموشی سپرده می شود.

ابتکار (Initiative): اصل ابتکار بیان می کند کارکنان در ابراز عقاید و نظرات در خصوص کارها باید آزاد باشند تا بتوانند از خود ابتکار به خرج دهند. این ابتکار در نهایت به سود شرکت بوده و به عنوان منبع قدرت برای سازمان به حساب می آید. ابتکار موجب می شود تا کارکنان در امور شرکت درگیر شده و به آن علاقه مند شوند. این اصل شاید یکی از اصول بسیار مترقی فایول باشد. بدون تردید اصلی ترین روند مقالات مدیریت و کسب و کار امروز بر نوآوری و خلاقیت فردی و سازمانی متمرکز شده است. سازمان ها برای بقا و تعالی در بلند مدت نیازمند خلاقیت، ابتکار و نوآوری هستند. فایول این موضوع را به خوبی در اصول ۱۴ گانه مدیریتی خود گنجانده است.

روحیه کار گروهی (Esprit de corps): آخرین اصل از اصول چهارده گانه مدیریت فایول به کار گروهی می پردازد. بر اساس این اصل در درون سازمان باید هارمونی ایجاد نمود تا با هماهنگی کارها به صورت گروهی انجام شود. این اصل به ترویج اعتماد و ارتباط متقابل در میان کارکنان می پردازد. در حقیقت مدیران مسئول ایجاد روحیه همبستگی، یگانگی و صمیمیت در بین کارکنان هستند نه ایجاد اختلاف، جدایی و نفاق. بر اساس این اصل اقدامات مدیرانی یا سرپرستانی که تلاش دارند دو به هم زنی کنند یا فضای زیراب زنی را در سازمان گسترش دهند مردود است. البته این موضوع در سازمان های ناکارآمد ممکن است موجب بقای مدیر شود. مدیر در این نوع سازمان مانع ایجاد روح صمیمت شده و با ایجاد اختلاف در کارکنان موجب عدم رشد آنها می شود  البته کیفیت عملکرد سازمان نیز آسیب جدی می بیند اما کارکنان رشد نکرده و عمر مدیریت فرد افزایش می یابد. در خصوص صمیمیت لازم است این توضیح را بدهم که میزان صمیمت یک حد بهینه دارد. بر اساس پژوهش ها صمیمیت بسیار پایین یا خیلی زیاد در بین کارکنان موجب کاهش عملکرد سازمان می شود. اگر صمیمیت بسیار پایین باشد کارکنان روحیه کار گر.هی را از دست داده و حس خوشایندی از کار با یکدیگر ندارند. این موجب کاهش عملکرد سازمانی می شود. در نظر داشته باشید که دو همکار که کارشان به هم مرتبط است رابطه خوبی با هم ندارند و ترجیح می دهند کمتر با یکدیگر ارتباط داشته باشند. در این شرایط شاید یک تایید ساده یا یک امضا که نیازمند یک مکالمه ۱ دقیقه ای بین آنها ست ساعت ها و روزها به تاخیر بیفتد چون آنها میلی به هم کلام شدن با هم ندارند. در مقابل صمیمیت بیش از حد نیز عملکرد سازمان را کاهش می دهد. به همین مثال بازگردیم، دو همکار که علاقه و صمیمیت بسیار زیادی با هم دارند برای انجام همان کار که نیاز به ارتباط یک دقیقه ای دارد ۲ ساعت کنار هم می نشینند و حرف می زنند. صمیمیت در بین کارکنان باید در حد میانه باشد. به صورتی که به عملکرد سازمان و وظایف آنها در شرکت آسیبی وارد نشود.



منبع : www.myindustry.ir


www.karfarmanews.irکارفرمانیوزپایگاه اطلاع رسانی کارفرمایان
۰ نظر موافقین ۰ مخالفین ۰
مشاور فروش و بازاریابی و وکیل اداره کار

۹ نشانه مسموم افراد قدرت‌طلب در محیط کار

گرگ بائر، جراح بازنشسته‌ای است که زمانی یکی از شلوغ‌ترین بخش‌های جراحی چشم در یک بیمارستان را مدیریت می‌کرد. اما با وجود همه دستاوردهای کاری و ثروتی که داشت، احساس پوچی و ناراحتی می‌کرد، تا حدی که تا آستانه خودکشی رفت. وقتی به خودش آمد و شادی پایدار را جست‌وجو کرد، به اصولی برای تحول زندگی پی برد که به تاسیس شرکت The Real Love منجر شد. در وب‌سایت این شرکت نوشته شده: «اگر تصمیم گرفته‌اید که فقط نمی‌خواهید زنده بمانید و می‌خواهید متفاوت زندگی کنید، واقعا شاد باشید و از ترس و سردرگمی نجات بیابید، به جای درستی آمده‌اید. با عشق واقعی، هیچ چیز دیگری اهمیت ندارد و بدون آن، هیچ‌چیز تکمیل نیست. عشق واقعی قطعه گمشده پازل زندگی است. در ealLove.com معنای واقعی عشق را به شما می‌آموزیم و صلح و اعتماد به نفس را جایگزین خشم و سردرگمی در زندگی فردی و روابط شما می‌کنیم.» دکتر بائر که دو دهه است نویسنده‌، سخنران و کارآفرینی موفق شده، کتابی تحت‌عنوان «عشق واقعی در محیط کار: هشت اصل برای رهبری موثر در کسب‌وکار» نوشته که بسیار قابل توجه است. در این کتاب دکتر بائر ذکر کرده که نبود عشق واقعی در افراد، به‌خصوص کسانی که در نقش‌های مدیریتی هستند، باعث می‌شود آنها به‌طور ناسالم به دنبال قدرت و کنترل کردن دیگران بروند. او می‌افزاید: «وقتی می‌توانیم رفتار دیگران را کنترل کنیم، نوعی احساس قدرت را تجربه می‌کنیم که به‌طور موقت به ما احساس آرامش می‌دهد و ما را از حس غیرقابل تحمل ناامیدی می‌رهاند. بیشتر ما هر روز از قدرتی که داریم سوء استفاده می‌کنیم، اما پی به آن نمی‌بریم، چون چنین رفتاری در فرهنگ ما امری عادی است.»


رفتارهای مسمومی که باید از آن مطلع باشیم


دکتر بائر برای شناسایی رفتارهای آسیب‌زننده ناشی از قدرت که باعث اختلال در کار کارکنان وفادار می‌شود و محیط کار را غیرقابل تحمل می‌کند، چند رفتار مسموم را که ممکن است حتی نسبت به آن آگاهی داشته باشیم، اما برای جلوگیری از آن کاری نکنیم، لیست می‌کند. زمان آن رسیده که توجه بیشتری به چنین رفتارهایی نشان دهیم. کدام‌یک از اینها برای شما آشنا به نظر می‌رسند؟


۱) شایعه‌پراکنی: دکتر بائر می‌گوید وقتی افراد پشت سر دیگران بدگویی می‌کنند، در موقعیتی قرار می‌گیرند که به آنها آسیب وارد کنند و اعتبار آنها را زیر سوال ببرند. افرادی که شایعه‌‌پراکنی می‌کنند و پشت سر همکاران خود بدگویی می‌کنند و این رفتار بد را قبول ندارند، از احساس قدرتی که با این کار به دست می‌آورند، لذت می‌برند و باید هر چه زودتر جلوی آنها گرفته شود.


۲) اطلاعات ندادن: دکتر بائر در مورد افرادی که نمی‌خواهند در مورد کار اطلاعات بدهند می‌گوید: «این تجربه را داشته‌اید که گاهی در مورد یک کار از یک فرد خاص اطلاعات می‌خواهید و او از اینکه این اطلاعات را به شما نمی‌دهد لذت می‌برد یا دادن این اطلاعات را مدام به تعویق می‌اندازد. ناامیدی شما از چنین رفتاری، به او حس قدرت می‌دهد.»


افشای راز


۳) افشای رازها: دکتر بائر می‌نویسد: «خیلی از ما دوست داریم رازها را لو بدهیم، چون در لحظاتی که این کار را می‌کنیم، کنترل بحث را به دست داریم و همه توجه‌ها به سمت ما است.» به محض اینکه شنیدید یکی از همکاران می‌گوید «می‌خواهی رازی را بشنوی؟» هشدار واضحی است مبنی بر اینکه با فردی مسموم روبه‌رو شده‌اید.


۴) سوء استفاده از اختیار: به مدیران‌تان نگاه کنید. خیلی از آنها از اختیاراتی که به واسطه موقعیت‌شان دارند برای ترساندن دیگران سوء استفاده می‌کنند تا آنها را وادار به انجام کارهایی کنند که می‌خواهند یا زمانی که نیاز به موافقت‌شان در تیم دارند، آنها را با خود همراه کنند. برخی مدیران نمی‌توانند به صورت هدفمند مسوولیت‌ها را واگذار کنند تا بر همه تصمیم‌هایی که باید بگیرند، کنترل داشته باشند؛ حتی کوچک‌ترین تصمیم‌ها. دکتر بائر می‌گوید: «چنین رویکردی ناکارآمد است و رهبری تیم را به بیراهه می‌کشاند، اما به مدیر احساس قدرت می‌دهد.»


۵) سرکوب خلاقیت: وقتی مدیران ایده‌های کارکنان را برای ارتقای یک محصول یا کل کسب‌وکار زیر سوال می‌برند، حس واقعی قدرت داشتن به آنها دست می‌دهد و این موضوع می‌تواند به قیمت منزوی کردن و از بین بردن انگیزه کارکنان تمام شود.


۶) انتقاد: دکتر بائر می‌نویسد: «مچ‌گیری و پیدا کردن اشتباهات دیگران یک سرگرمی ساده است و برای کسانی که به دنبال قدرت هستند، هر ضربه‌ای که به دیگران وارد می‌کنند، منبع رضایتمندی است.»


۷) قلدری: به گفته دکتر بائر، از هر شش نفر یک نفر در محیط کار قلدری می‌کند که این امر با توجه به اینکه بهره‌وری و سلامت کارکنان را پایین می‌آورد، برای کسب‌وکار گران تمام می‌شود. دکتر بائر می‌گوید در عصر اطلاعات، قلدری کردن با دانش بیشتر صورت می‌گیرد. «هر چقدر بیشتر بدانیم، بیشتر می‌توانیم در بحث‌ها برنده باشیم، بر دیگران غلبه کنیم و احساس قدرت داشتن کنیم.»


۸) تخریب فرآیندهای کاری: دکتر بائر می‌گوید افرادی که از سوی همکارانشان به عنوان «تنگناهای» پیش رفتن فرآیندهای کار شناخته می‌شوند، از اینکه جریانات امور را تحت کنترل داشته باشند و بتوانند روند کارها را کند کنند، از احساس قدرتی که به دست می‌آورند، لذت می‌برند.


۹) نه گفتن: دکتر بائر می‌گوید: «خیلی از افراد از به‌کار بردن قدرت وتو در تصمیم‌گیری‌ها در هر اندازه‌ای، احساس قدرت به دست می‌آورند.»


اثرات منفی سوء استفاده از قدرت


• افرادی که به‌طور لحظه‌ای احساس قدرتمند بودن می‌کنند، هیچ‌گاه طولانی مدت حس رضایت به دست نمی‌آورند. وقتی این حس موقت از بین می‌رود، دوباره قدرت بیشتر می‌خواهند و در واقع، به آن اعتیاد پیدا می‌کنند.


• افرادی که به دنبال قدرت هستند، همواره ناامیدند و قدرت هیچ‌گاه رضایتمندی پایدار برای آنها ندارد.


• افراد تشنه قدرت، خودخواه هستند و به تدریج منفور می‌شوند.


• افراد قدرت‌طلب در نهایت انگیزه کاری خود را از دست می‌دهند.



منبع : دنیای اقتصاد www.donya_e_eqtesad.com


۰ نظر موافقین ۰ مخالفین ۰
مشاور فروش و بازاریابی و وکیل اداره کار