کارفرمانیوز مرجع مشاوره تخصصی کارفرمایان

مجری قانون، دولت یا بخش خصوصی؟

با توجه به تبصره ۲ ماده واحده قانون اصلاح قوانین تنظیم جمعیت و خانواده که صراحتاً به این مسأله اشاره نموده: (به دولت اجازه داده می‎شود مرخصی زایمان مادران را به ۹ افزایش دهد…) این شائبه به وجود آمد که ماده واحده‎ی مذکور صرفاً شامل افرادی می‎گردد که در بخشهای دولتی مشغول به کار هستند و شامل بخشهای غیر دولتی اعم از مؤسسات عمومی غیر دولتی و بخش خصوصی نمی‎شود. در این خصوص افراد شاغل در کلیه‎ی بخشهای دولتی و غیر دولتی را می‎توان به ۳ دسته‎ی زیر تقسیم نمود:

۱- نیروهای قراردادی، پیمانی و رسمی که در بخش دولتی مشغول به فعالیت هستند و تابع صندوق تأمین اجتماعی و قانون تأمین اجتماعی می‎باشند.

۲- نیروهای قراردادی، پیمانی و رسمی که در بخش دولتی مشغول به فعالیت بوده لکن تابع صندوق‎های دیگر مانند، صندوق بازنشستگی کشوری، صندوق تأمین اجتماعی نیروهای مسلح و… قرار می‎گیرند.

۱- افرادی که در بخشهای خصوصی مشغول به فعالیتند و صرفاً تابع قانون تأمین اجتماعی و صندوق آن می‎باشند.

قدر متیقن آن بود که مرخصی زایمان به مدت ۶ ماه در بخشهای دولتی اعطاء و حقوق آن نیز پرداخت می‎گردید. آنچه موضع نزاع واقع شد و کماکان پا برجاست الباقی مرخصی به مدت ۳ ماه در بخشهای دولتی و غیر دولتی است. در این خصوص معاون محترم برنامه‎ریزی و نظارت راهبردی ریاست جمهوری طی نامه‎ای تحت شماره: ۳۹۶۲۰ مورخ ۱۴/۴/۹۳ چنین مرقوم نمودند که: (به دلیل عدم تأمین بار مالی ناشی از افزایش مرخصی از ۶ ماه به ۹ ماه قانون مذکور در بخش خصوصی قابلیت اجرایی ندارد و در بخش دولتی، اشخاصی که تابع صندوق تأمین اجتماعی هستند می‎بایست بار مالی مرتبط به آن ۳ ماه توسط دولت تأمین گردد.

و در خصوص نیروهای رسمی که تابع صندوق بازنشستگی کشوری می‎باشند با توجه به اینکه در دهه اخیر استخدام رسمی وجود نداشته و یا بسیار کم بوده است لذا بار مالی این بخش قابل توجه نمی‎باشد.

سه نتیجه‎گیری نیز به شرح ذیل اعلام گردید:

۱- برخی از دستگاههای اجرایی می‎توانند از محل بودجه مصوب خود مابه‎التفاوت مرخصی زایمان را پرداخت نمایند لکن به دلیل عدم امکان اجراء قانون مذکور در بخش خصوصی بین بانوان شاغل در بخش خصوصی و دولتی تبعیض به وجود خواهد آمد.

۲- این قانون عملاً به ضرر اشتغال بانوان در بخش خصوصی خواهد بود کما اینکه بیشتر بانوان شاغل در بخش خصوصی پس از مرخصی زایمان لغو قرار داد شده و از کار بیکار خواهند شد.

۳- به دلایل فوق مجلس شورای اسلامی دولت را مجاز به اجرای این قانون دانسته لذا پیشنهاد می‎گردد اجرای این قانون در دستگاههای اجرایی بنا به تشخیص بالاترین مقام دستگاه اجرایی گذاشته شود و در بخش خصوصی هم اجرای آن را به تشخیص کارفرما گذاشته تا از محل منابع در اختیار در صورت صلاحدید اقدام نمایند.

انتقاد به قانون و برداشت از آن:

اینکه در ماده واحده‎ی مبحوثُ عنه آمده است: (به دولت اجازه داده می‎شود…) بدین معنا نیست که افراد شاغل در دولت صرفاً از این حق برخوردارند، بلکه معنا و مفهوم آن، این است که دولت مجاز به تأمین بار مالی و پیش بینی لازم در این خصوص خواهد بود. اما با این تعبیر که دولت مجاز است بار مالی این قانون را پیش بینی و در رفع مشکلات آن بکوشد، سخنی لغو می‎نماید. چرا که التزام به شیء التزام به لوازم‎ شیء بوده و این از بدیهیات است که دولت می‎بایست پیش‎بینی‎های لازم در این خصوص را بنماید. اما اینکه دولت در این امر مجاز شمرده شده نیز باب عدم اجرای قانون را باز گذاشته است. به قانون‎گذار حکیم باید گفت چرا در ماده واحده دولت را مکلف ننمودید؟ چرا در متن قانون نیامده است دولت مکلف است؟ تصویب قانون در راستای تمشیت از فرمایشات رهبر عظیم الشأن انقلاب مدّظله العالی و جهت توالد و تناسل بوده است. اگر مشکل بودجه و یا نیروی کار جایگزین در دستگاهها بود، می‎توانستند تصویب و اجرای قانون را به زمان مساعد موکول نمایند. نه اینکه یک قانون به صورت باری به هر جهت تصویب شود و اشخاص از عدم اجرای آن شاکی و راهی محکمه‎ی عدالت گردند. خانواده‎ای که دارای فرزند می‎شود، جهت زندگی خود و فرزندشان، برنامه‎ریزی می‎کنند؛ اگر همان ۶ ماه مرخصی پا برجا بود و چنین حقی به موجب قانون نیز ایجاد نشده بود مردم تکلیف خود را می‎دانستند. مسلماً ۶ ماه مرخصی زایمان برای مادر و فرزند کم بوده که موجب آسیب به مادر و نوزاد می‎گردید. اما با این نحو قانونگذاری، مادران در یک برزخ قرار گرفتند که آیا آن ۳ ماه مرخصی، اعطا می‎شود؟ آیا سر کار برویم؟ فرزند را چه کنیم؟ و از این چه کنم‎های فراوان که باعث به خطر افتادن سلامت روانی مادران و بالتبع فرزندان آنان می‎شود.

بدتر از آن، مادرانی که در بخش خصوصی اشتغال به کار داشتند، این تبعیض در اجرای قانون را بر نمی‎تابیدند. مگر آنان مادر نبودند؟ بالاخره تصویب‎نامه‎ی هیأت وزیران به این تبعیض پایان داد، لکن مشکل کماکان ادامه داشت.

از ۶ ماهگی تا ۶۰ سالگی:

اشخاصی که در بخش خصوصی مشغول به فعالیت بوده و تابع صندوق تأمین اجتماعی بودند، با این اوصاف به طرفیت تأمین اجتماعی در دیوان عدالت اداری مبادرت به طرح دعوی نمودند. تأمین اجتماعی بعضاً و در مقام دفاع چنین استدلال نمود که با استناد به بند ک ماده ۲۲۴ قانون برنامه پنجم توسعه مبنی بر اینکه: (ایجاد و تحمیل هر گونه بار مالی مازاد بر ارقام مندرج در قوانین بودجه سنواتی را برای دستگاههای اجرایی ممنوع اعلام نموده است) مصوبه‎ی اجرایی که دولت و بخش غیر دولتی را موظف به افزایش مرخصی مذکور نموده را بر خلاف حدود صلاحیت قوه‎ی مجریه پنداشته و تقاضای رد شکایات مطروحه را نمودند. مصوبه چه بود؟ به موجب بند یک آیین نامه اجرایی قانون مزبور موضوع تصویب نامه شماره ۹۲۰۹۱/ تا ۴۶۵۲۷ هـ مورخ ۱۹/۴/۹۲ هیأت وزیران، مدت مرخصی زایمان (یک و دو قلو) زمان اشتغال افراد چه در بخش‎های دولتی یا غیر دولتی ۹ ماه تمام با پرداخت حقوق و فوق العاده‎ مربوطه، در نظر گرفته شده و به بحث‎هایی از این قبیل که آیا ماده واحده شامل بخشهای غیر دولتی می‎شود یا خیر؟ پایان داده شایان ذکر است مرقومه‎ی معاون محترم برنامه‎ریزی و نظارت راهبردی ریاست جمهوری در تعارض با تصویب نامه‎ی فوق الذکر است. صندوق محترم تأمین اجتماعی در پرونده‎ی شماره ۹۴۰۹۹۸۰۹۰۲۹۰۱۳۰۰ مطروحه در شعبه محترم ۲۹ دیوان عدالت اداری چنین استدلال نموده که: تبصره ۲ ماده واحده برای تأیید به شورای محترم نگهبان ارسال گردیده بود، لکن شورای محترم نگهبان طی نامه شماره ۴۹۶۴۵/۳۰/۹۱ مورخ ۱۶/۱۲/۹۱ اعلام داشته از آنجا که تصویب لایحه به این صورت بر خلاف اصل ۷۵ قانون اساسی به افزایش هزینه‎های عمومی منجر گردیده و بار مالی آن تأمین نشده لایحه اعاده می‎شود و از تأیید آن سرباز زده‎اند. سپس مجلس شورای اسلامی در جهت تأمین نظر شورای محترم نگهبان طی لایحه شماره ۱۷۶۷۵/۵۵ مورخ ۲۵/۲/۹۳ اقدام به اصلاح تبصره ۲ با عبارت: (به دولت اجازه داده می‎شود مرخصی زایمان مادران را به ۹ ماه افزایش دهد) نمود که شورای محترم نگهبان لایحه‎ی ارسالی را تصویب و تأیید نمود.

روی سخنم با نمایندگان محترم مجلس است، قانون صحیح ارجحیت دارد یا تصحیح قانون؟ قدری تأمل باید کرد. از ۶ ماهگی تا ۶۰ سالگی سخنی است که شمولیت به نحو عام ندارد، چرا که کم‎اند افرادی که بابت مرخصی زایمان به همراه طفل ۶ ماهه خود به طرفیت تأمین اجتماعی مبادرت به طرح دعوی می‎نمایند و کمترند آنانی که از باب مستمری چه مستمری از کار افتادگی چه بازماندگان و …. مبادرت به تقدیم عرض حال می‎نمایند.

آرای هیأت عمومی دیوان اداری در این خصوص:

در خصوص افزایش مرخصی زایمان دو رأی از هیأت عمومی دیوان عدالت اداری صادر گردیده، اولی به ترتیب تاریخ، رأی وحدت رویه و دومی رأی ایجاد رویه است. رأی اولی به شماره ۱۳۲۸ مورخ ۱۹/۸/۹۳ صادر گردید و به استناد بند ۹ ماده ۲ تبصره ماده ۲۹ و ماده ۶۴ قانون تأمین اجتماعی چنین استدلال شده که با عنایت به تکلیف دستگاهها و شرکتهای دولتی به پرداخت حقوق ایام مرخصی زایمان، تکلیفی متوجه سازمان تأمین اجتماعی نیست. که این رأی افزایش مرخصی به ۹ ماه را نیز پذیرفته است با اینتفاوت که دولت مکلف به پرداخت حقوق و مزایای ایام مرخصی زایمان است.

دومی، رأی ایجاد رویه به شماره ۶۴ مورخ ۳۱/۱/۹۴ که با شکایت معاون محترم قضایی دیوان عدالت اداری در امور شعب و استانها، در هیأت عمومی دیوان مطرح گردید و النهایه مستند به تبصره ۲ ماده واحد قانون اصلاح تنظیم جمیعت و خانواده مصوب سال ۹۲ و تصویب نامه شماره ۹۲۰۹۱/ت ۴۶۵۲۷ مورخ ۱۹/۴/۹۲ صادر گردید و شمول قانون نسبت به بخشهای دولتی و غیر دولتی را اعلام و افزایش مرخصی از ۶ ماه به ۹ ماه را پذیرفته و به عنوان فصل الخطاب به تمامی مباحث پیش گفته شده پایان داد.

اشاره و تنبیه:

نکته‎ای که در این جا حائز اهمیت است این مطلب است که پس از صدور رأی ایجاد رویه در دیوان عدالت اداری طبق تبصره ماده ۹۰ قانون تشکیلات و آیین دادرسی دیوان رسیدگی خارج از نوبت و بدون نیاز به ارسال نسخه‎ی ثانی دادخواست و ضمائم آن برای طرف شکایت، انجام می‎گیرد.

مطلب دیگر آنکه  در حال حاضر در خصوص دعاوی مرخصی زایمان که در شعب دیوان عدالت مطرح می‎گردد رویه چنین است که در صورت در خواست دستور موقف، قرار ورود دستور موقف صادر می‎شود. لکن این نحوه‎ی صدور دستور موقت قابل ایراد است. چرا که وفق ماده ۳۱۷ قانونی آیین دادرسی مدنی: (دستور موقت دادگاه به هیچ وجه تأثیری در اصل دعوا نخواهد داشت.)

از آنجا که دستور موقت به اعتبار وضعیت خاص حاکم بر موضوع صادر می‎شود و حفظ حقوق فوری شخص ایجاب می‎کند که چنین شود در پرونده‎های مذکور قابل تحسین است، لکن محل اشکال آنجاست که نتیجه‎ی دستور موقت نباید نتیجه‎ی دعوی اصلی باشد و چنانچه شاکی در پرونده‎ی دیوان بخواهد در قالب دستور موقت به خواسته‎ی دعوا دست یابد، شعبه‎ی رسیدگی کننده باید قرار رد درخواست او را صادر کند. اما این که چنین رویه‎ای در دیوان عدالت اداری در حال حاضر غالب است از باب کمک به مصلحت طفل و خانواده‎ی وی است. از این رو در اکثر موارد دستور موقت، متأسفانه، تأمین اجتماعی از اجرای مفاد دستور موقت امتناع می‎ورزد که در صورت عدم اجرای دستور موقت، وفق ماده ۳۹ قانون تشکیلات و آیین دادرسی دیوان عدالت اداری شعبه‎ی صادر کننده‎ی دستور موقت می‎تواند متخلف را به انفصال از خدمت به مدت ۶ ماه تا یک سال و جبران خسارت وارده محکوم نماید. یک تفاوت ظریف دیگر دستور موقت در دادگاه عمومی و دیوان عدالت اداری این است که دستور مذکور در دیوان نیاز به تودیع خسارت احتمالی و پرداخت هزینه دادرسی ندارد.

نتیجه:

در حال حاضر با عنایت به آراء وحدت رویه صادره از هیأت عمومی دیوان عدالت اداری، مرخصی زایمان به صورت ۹ ماهه کامل باید اجرا شود. در اجرای این قانون تفاوتی بین بخش خصوصی و دولتی وجود ندارد. شکات می‎توانند جهت تسریع در امر رسیدگی تقاضای دستور موقت نموده که با توجه به رأی ایجاد رویه به شماره ۶۴-۱۹/۲/۹۴ و ماده ۳۷ قانون تشکیلات و آیین دادرسی دیوان عدالت اداری رسیدگی بدون ارسال نسخه ثانی دادخواست و ضمائم و خارج از نوبت انجام خواهد گرفت.

نویسنده:اسماعیل قاسمی

شما به عنوان دارنده کسب و کار زمان محدودی دارید؛ شما گروهی از افراد حرفه‌ای و توانمند را استخدام کردید زیرا امکانش نیست که همه کارها را به تنهایی انجام دهید.

حتی اگر شرکت شما مانند یک ماشین روغن‌کاری شده فعالیت کند، باز هم حتی حداقل یک فرد در گروه وجود دارد که بیشتر از بقیه افراد باعث فشار روحی شما می‌شود.شما ممکن است تا حالابه این مسئله پی نبرده باشید، اما باید بدانید که این « مکنده‌های زمان» با پرت کردن حواستان از وظایف روزانه‌ تان به کسب‌ و‌کارتان لطمه می‌زند.

در حالی که انواع گوناگونی از نابود‌کنندگان بهره‌وری در محیط اداری وجود دارند، هیچ‌کدام از آنها به اندازه کسانی که  مستقیماً تصیم‌ گیران استراتژیک را تحت تأثیر قرار می‌دهند، مخرب نیستند. این سه نوع افراد باید هر‌چه سریعتر از جمع کارکنانتان خارج شوند.

۱- ملکه نمایش

اگر دفتر شما ، ملکه نمایش ندارد باید خودتان را خوش‌شانس بدانید. همانطور که تقریباً در همه گروههای مردمی ثابت شده است، این اشخاص به گونه‌ای زندگی می‌کنند که گویی در نمایش واقعی حضور دارند. آن‌ها از دردسر درست کردن لذت می‌برند، سپس می‌نشینند و به جنجالی که به‌ راه انداختن نگاه می‌کنند. شما همیشه می‌کوشید تا به مشاجره کارمندان خاتمه دهید، اما تنها درمی‌یابید که همیشه ملکه نمایش در قلب این جریان وجود دارد.چه اینکه چیزی که شخصی در مورد شخص دیگر گفته فاش شود یا اینکه کسی به کوتاهی در وظایفش متهم شود، این اشخاص همیشه به شما به عنوان حکم نیاز دارند.

متأسفانه، ملکه نمایش کارهایی فراتر از اتلاف بازدهی کارگران انجام می‌دهد. مکالمات پشت صحنه آنها اغلب لحن منفی دارد و طرز برخورد آنها می‌تواند مسری باشد. این مسئله بویژه زمانی صادق است که ملکه نمایش، توجهات را متوجه مدیر شرکت می‌کند، که  موجب تنفر عمومی نسبت به مدیریت میشود که موجب مشکلاتی درون شرکت می‌شود.

مدیریت ملکه‌های نمایش می‌تواند وضعیت حساسی باشد زیرا کاری که آنها آنجام می‌دهند اجتماعی است. برخی کسب‌و‌کارها سیاست‌های «شایعه ممنوع» را اجرا می‌کنند، اما این سیاستها برای برخورد قانونی عملی نیستند. آنها باعث می‌شوند تا کارمندان احساس کنند مکالمات شخصی‌شان کنترل و قضاوت می‌شود. در عوض، کارفرماها باید رفتارهایی را که موجب درگیری در دفتر شده را ثبت کنند و مستقیماً با شخص در میان بگذارند.

قضاوت می‌شود. در عوض، کارفرماها باید رفتارهایی را که موجب درگیری در دفتر شده را ثبت کنند و مستقیماً با شخص در میان بگذارند.

۲- قربانی

یکی از سخت‌ ترین چالش‌های مدیریت افراد، به عنوان نحوه برخورد با افرادی که می‌خواهند نقش قربانی را بازی کنند شناخته می‌شود.این افراد از اینکه پاسخگوی کارهای خود باشند طفره می‌شوند، و ترجیح می‌دهند دیگران را برای شرایط نامناسب سرزنش کنند. آنها همیشه بهانه‌ای دارند و شکایتهای همیشگیشان با بی‌توجهی همکارانشان مواجه نمی‌ ‌شود، آنها وقتی می‌بینند که دیگران هم این کار را انجام میدهند، حتی ‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌می‌تواند باعت گسترش ذهنیت قربانی بودن آنها شود.

حتی فرد با استقامت هم کارمندی به نظر می‌رسد که همیشه بیماری دارد.در حالی که کارفرما می‌خواهد که  کارمندش تا آنجا که ممکن است سالم باشد، گهگاهی افرادی وجود دارند که با ردیف کردن شرایط پزشکی که در طول زمان مشخص شده که بی‌پایه بوده است، از دست‌ و دلبازی کارفرما سود برده‌اند. اغلب، کارفرما مطمئن نیست که آیا شخص واقعاً بیمار است یا اینکه  قصد دارد از این سیستم سود ببرد.

در کل، مسئله اصلی در محل کار نحوه اثرگذاری کارهای شخص بر کسب‌ و‌کار است. کارمندان دیگر به غیبت همیشگی یک شخص و امتناع از مشارکت پی خواهند برد، که ممکن است برای جبران اجباری آن احساس ناراحتی کنند.برای جلوگیری از این مسائل، باید سیاستهای مناسبی برای غیبت از کار داشته یاشید، که  مشخص می‌کند که پس از تعداد روزهای خاص در یک دوره، گواهی پزشک ضروری است. زمانی‌که یک وظیفه، اکثریت کارکنان را تحت تأثیر قرار می‌دهد، روشن می‌کند که همه افراد باید مشارکت داشته باشند.

در جمع‌آوری اطلاعات هر رویداد محتاط باشید و اگر مسائلی ادامه پیدا می‌کند، با کارمند در مورد مشکلش صحبت کنید. روشن کنید که اگر شخصی به غیبت از کار ادامه دهد یا به وظایف کاری عمل کند، اقداماتی انجام خواهد شد که ممکن شامل فسخ قرارداد هم شود. مهم است که بازبینی درقانون ازکارافتادگی آمریکا (ADA) انجام شود، زیرا اگر شرایط طوری باشد که به عنوان « آسیب مهم» طبقه‌ بندی شود ملزم هستید که توافق کنید.

۳- فرد ناسازگار

این افراد نافرمان بدون علت تصمیم می‌گیرند تا از ساده‌ ترین قوانین گرفته تا پیچیده‌ ترین آنها را زیر پا بگذارند. اگر شما آیین‌نامه پوشش دارید که طبق آن پوشیدن تی‌شرت طرح‌دار ممنوع است، این شخص هر جمعه این لباس را می‌پوشد. اگر روش مشخصی برای انجام وظایف دارید آنها همیشه خلاف آن عمل می‌کنند.درحالی که برخی کسب‌وکارها  در مقایسه با برخی دیگر ریسکی نیستند، اما همه کسب‌و‌کارها پی برده‌اند که  برای سازنده بودن و جلوگیری از مشکلات باید قوانینیرا وضع کنند. این کارمندان «قوانین» را به منزله « کنترل» می‌بینند و می‌خواهند که در هر مرحله‌ای با شما مبارزه کنند.

به جای اینکه سرگرم دست و پنجه نرم کردن با این افراد نافرمان باشید، مشخص کنید که آیابه جای مقابله با این افراد راهی برای همکاری با این افراد نافرمان وجود دارد.اغلب فرد نا‌فرمان چیزی بیش‌تر‌ازیک  متفکر مستقل نیست که می‌خواهد تفاوتی در دنیا ایجاد کند، به‌جای اینکه تنها چیزی که دیگران به او می‌گویند را دنبال کند.اگر شما بتوانید ویژ‌گی‌هایی که در بالا بیان شده را به گونه ای به کار بگیرید که برای شرکتتان مؤثر باشد، به واسطه آن کارمندانی خواهید داشت که به رشد شرکتتان کمک می‌کنند.

گهگاهی ذهنیت نا‌فرمانی از شخصی ناشی می‌‌شود که آن را یک گام به جلو می‌برد و می‌کوشد که آن را کنترل کند.این شخص می‌خواهد همه او را به عنوان شخصی که همه چیز را کاملاً می‌داند بشناسند و به دستورالعملها توجه نمی‌کند و در عوض، می‌خواهد که کارها را به شیوه‌ی خود انجام دهد.بدتر از همه این است که این نوع افراد ممکن است که خود را به عنوان رئیس سازمان در نظر بگیرند. اگر زمان کافی وجود داشته باشد، این رفتارهای سمی می‌تواند برخی از بهترین کارمندان را از راه به در کند.

چه اینکه شیوه برخورد مستقل کارمند برای سازمان مفید باشد یا خیر، به روحیه کارمند لطمه وارد می‌کند.همانطور که بقیه مشاهده می‌کنند که شخص سیاستهای شرکت را نقض می‌کند،آنها هم از خود می‌پرسند وقتی دیگران قوانین را رعایت نمی‌کنند چرا آنها باید رعایت کنند. به همین خاطر شما باید سیاستهای سازمان را چه اینکه آیین‌نامه پوشش شرکت، حضور و ساعت کاری ، سرموعد انجام داده پروژه یا قوانین مشخص کلی باشد را به صورت یکپارچه اجرا کنید.

نتیجه‌گیری

مدیریت کارمند یکی از سخت‌ترین چالش‌ها برای دارندگان کسب و‌ کار است. با شناسایی کارمندانی که بهره‌ وری را کاهش می‌دهند و رشد اقتصادی را کند می‌کنند، قادر خواهید بود آنها را اخراج کنید و با افراد متخصصی همکاری کنید که به دستیابی به اهداف بلندمدتتان کمک خواهند کرد.

منبع ترجمه : www.businessinsider.com

 

 

 

 

منابع انسانی در سازمان‌هایی که به دوراندیشی شهره‌اند از جایگاه رفیعی برخوردار است. در اندیشه مدیران این سازمانها، نیروی انسانی، دارایی راهبردی سازمان محسوب می‌شود و از این رو، توجه مدیریت را سخت به خود معطوف کرده است. دیدگاه مدیران این نوع سازمانها که آینده را نیز از آن خود ساخته‌اند، نسبت به مخارج امور کارکنان، دیدگاه هزینه‌ای نیست، بلکه سرمایه‌ای و آن هم از نوع سرمایه‌گذاری راهبردی است. بنابراین می‌توان انتظار داشت کارکنان اینگونه سازمانها برای حرکتهای خلاق و دانش محور پرورش یابند.

این مقاله تلاش دارد که با طرح برخی دیدگاه‌های «ماتسوشیتا»، بنیانگذار و رهبر برجسته صنایع الکترونیک ماتسوشیتا و «کیم‌وو چونگ» مدیر شرکت دوو، نگرش‌هایی در مورد راهبرد توسعه منابع انسانی پیش روی مدیران ایرانی قرار دهد.

قبل از ورود به بحث لازم است نگاهی کوتاه به مفهوم راهبرد و توسعه در مقوله مدیریت بیفکنیم. به اجماع و از روی مسامحه، به مجموعه تصمیمات آینده‌ساز و حتی‌المقدور مانع از وقوع رویدادهای نامطلوب آتی، راهبرد اطلاق می‌گردد. به بیانی دیگر راهبرد، مجموعه تصمیماتی است که اگر بدنه مدیریتی سازمان به درستی آنها را اتخاذ نکند، برای دوره‌ای طولانی، آینده شرکت با مخاطره مواجه می‌شود، به طوری که خروج از آن وضعیت اسفناک برای سازمان به سادگی مقدور نخواهد بود.

مفهوم توسعه در قلمرو مدیریت منابع انسانی به معنی آموزش و پرورش همزمان منابع انسانی است. مقصود از پرورش، آماده‌سازی پرسنل به گونه‌ای است که سازمان را جزیی از وجود خود تلقی کنند و با تمام وجود در خدمت سازمان باشند تا نتایج فرآیندهای سازمانی مبتنی‌بر محصولات دلساخته، شود. یعنی تظاهر به کار رنگ ببازد و فعالیت‌های واقعی جایگزین آنها شود.

با این حال، راهبرد توسعه منابع انسانی عبارت است از مجموعه تصمیماتی که در حوزه جذب کارکنان، کیفیت پرداخت‌ها، ترفیع کارکنان، کیفیت عملکرد و امور بازنشستگی بوسیله مدیریت منابع انسانی اتخاذ می‌شود. سازمانی دارای راهبرد توسعه منابع انسانی است که علاوه بر جذب بهترین کارکنان، قادر به حفظ آنها نیز باشد. مجله فورچون یکی از شاخص‌های ارزیابی عملکرد شرکتها را، توانایی حفظ کارکنان توانمند می‌داند.

مدیران ژرف‌اندیش به خوبی می‌دانند که سازمان یعنی جمعی از کارکنان و بدون آن، سازمان وجود خارجی پیدا نمی‌کند. بنابراین حتی اگر بهترین راهبردهای تولید، بازاریابی و مالی در سازمان به کار رود، ولی سازمان، فاقد راهبرد توسعه منابع انسانی باشد، این سازمان فقط در کوتاه‌مدت دوام می‌آورد و در بلندمدت راه به جایی نمی‌برد.

اگر سازمان فاقد راهبرد توسعه منابع انسانی صحیح، در معرض غلتیدن به ورطه نابرابری‌ها قرار می‌گیرد، کارکنان به جای اینکه به بهبود کار در سازمان خود بیندیشند، از امکانات آن (تلفن و فکس و...) برای جستجوی شغلی دیگر استفاده می‌کنند و انگیزه‌های کاری رو به زوال می‌گراید و سازمانی که در آن انگیزه‌ها رو به افول باشد در واقع خود سازمان رو به افول است، چون چنان که گفته شد سازمان بدون کارکنان معنایی ندارد.

مدیران منابع انسانی سازمانها، در جهت سازمان‌دهی به راهبرد منابع انسانی، در قالب «اقدام مثبت» باید در قبال حرکت‌هایی که برابری را در سازمان به هم می‌ریزد، موضع‌گیری سختی از خود نشان بدهند. متاسفانه در اکثر سازمان‌های ایرانی نه تنها چنین موضع‌گیری‌هایی مشاهده نمی‌شود، بلکه کار مدیران منابع انسانی صرفا به تنظیم «قراردادهای پرداخت حقوق و دستمزد» محدود شده است.

روالی که در دهه 1920 در عصر مدیریت سنتی در غرب حاکم بود. این در حالی است که حوزه تصمیمات راهبردی منابع انسانی در عصر پسا‌مدرن به شدت گسترش یافته است. برای مثال در برخی از شرکتهای آمریکایی و اروپایی، با استفاده از ابزار بیوریتمولوژی، وضعیت فیزیکی، احساسی و روحی – روانی کارکنان از طریق واحد توسعه منابع انسانی پیش‌بینی و برای روزهایی که احتمالا کارمندان از وضعیت مناسبت فیزیکی، روحی و احساسی برخوردار نباشند، بدون اطلاع آنها، مرخصی (با حقوق) صادر می‌شود تا کارکنان در منزل به استراحت بپردازند. این یعنی ارج نهادن به بزرگترین دارایی سازمان.

با توضیحات اخیر، مشخص می‌شود که حوزه وظایف منابع انسانی، در سازمان‌ها بسیار گسترده است. اما در سازمان‌های ایرانی، واحدهای منابع انسانی که اسم بزرگترین دارایی و عصاره سازمان (انسان) را یدک می‌کشند، تقریبا جز واحدهای منفعل سازمان محسوب می‌شوند. بنابراین تحولی اساسی در این واحدها اجتناب‌ناپذیر است و مادام که راهبرد توسعه منابع انسانی به صورت کارآمد در سازمانهای ایرانی و بویژه سامانه عادلانه پرداختها (چیزی که دیویس نظریه‌پردازد مدیریت نیز بارها بر آن تاکید کرده است) فعال نشود، انتظار افزایش بهره‌وری با مباحثی چون شش سیگما،TQM.... راه به جایی نخواهد برد.

البته این نکته اساسی را نباید از نظر دور نگه داشت که مدیریت منابع انسانی سازمان، منصوب مدیریت عالی سازمان است و اندیشه رهبر اصلی سازمان در تمام تصمیمات راهبردی سازمان سایه می‌افکند و تا زمانی که اندیشه رهبر سازمان تحول‌گرا نباشد، مدیریت منابع انسانی سازمان نمی‌تواند تحولی ایجاد کند. از این‌رو، سازمان‌های ایرانی نیازمند رهبرانی خدمتگزار و تحول‌خواه در تمام حوزه‌های سازمانی و خصوصا خواهان تحول در حوزه منابع انسانی (موتور محرکه سازمان) است تا بتوانند سازمانها را از این رخوت و رکود کاری نجات دهند.

ماتسوشیتا، مدیر و بنیانگذار شرکت «ماتسوشیتا الکترونیک» که محصولات برقی  آن از شهرت جهانی برخوردار است در طول عمر مفید و طولانی‌اش، تمام تلاش خود را صرف تولید کالاهای با کیفیت متنوع و ارزان کرد تا بتوان ژاپنی‌های فقیر هموطنش را که بعد از جنگ جهانی دوم در زباله‌های خیابان به دنبال غذا می‌گشتند، از اسارت و دست و پا زدن در نیازهای اولیه مادی برهاند و در این مسیر اعتقادات مذهبی‌اش، ایمان به خلاقیت و نیروی آفرینشی که خداوند در همه انسانها به ودیعه گذارده است و رسالتی که در نجات مردم کشورش از طریق تولید کالاهای با کیفیت و ارزان‌قیمت بر عهده گرفته بود باعث شد تا در این امر موفق شود.

او که خود را عامی و کم‌سواد در مدیریت می‌داند و مدیریت و شیوه‌های نظری و اجرایی خود را در 45 کتاب به جهانیان ارائه کرده است، آنها را حاصل کشف و شهودهای زندگی و سیر و سلوک کاری خود می‌داند. بزرگترین هنر او انتقال این اندیشه‌ها به مدیران و کارکنان زیرنظر خود و همدل کردن آنان با خود است.

او در یکی از یادداشت‌های خود درباره انتقال فلسفه کاری خویش به همکارانش می‌نویسد: آن اوایلی که بعد از جنگ داشتیم رشد می‌کردیم، روزی مدیران من آمدند و ساختن نوعی بخاری برقی را به من توصیه کردند، آنها می‌گفتند که تقاضا زیاد است و تنها یک شرکت خارجی وارداتی و چند تولیدی داخلی، آن را عرضه می‌کند.

من از آنها پرسیدم این بخاری در بازار چقدر قیمت دارد؟ گفتند 14 ین. پرسیدم حقوق یک معلم در ژاپن چقدر است؟ گفتند 21 ین. گفتم ماتسوشیتا هرگز بخاری را که یک معلم ژاپنی نتواند بخرد تولید نخواهد کرد. اگر واقعا دلتان می‌خواهد این بخاری را تولید کنید بروید و قیمت تمام شده آن را به 6 تا 7 ین برسانید تا مصرف‌کننده بتواند آن را 8 تا 9 ین خریداری کند. این فلسفه کاری من است، تولید ارزان برای همه مردم ژاپن. آنها انگیزه‌مند شدند این کار را کردند و این آغاز راه موفقیت بود. بنابراین تحول سازمانها در گرو اندیشه رهبران خدمتگزار است.

وی در بخشی از یادداشت‌های خود می‌نویسد که ماتسوشیتا قبل از آنکه لوازم برقی بسازد، انسان می‌سازد و تاکید می‌کند که بزرگترین منبع ما در سازمان، منابع انسانی ما است. همین نگاه به منابع انسانی موجب می‌شود که وقتی شرکت ماتسوشیتا الکترونیک، با شرایط نامناسب مالی مواجه می‌شود، به جای اینکه از حقوق و مزایای پرسنل کم شود، از حقوق و مزایای مدیران سازمان کاسته می‌شود و زمانی که قرار بود پاداشی پرداخت شود این پاداش از رده پایین سازمان شروع می‌شد تا انگیزه کاری کارکنان مضاعف گردد. همین وضعیت را در شرکت سونی و اندیشه مدیر تحول آفرین آن (آکیو موریتا) نیز می‌توان دید.

«کیم‌وو چونگ» مدیر شرکت دوو در کتاب «سنگفرش هر خیابان از طلاست» می‌گوید: مردمی که آرزو و هدف دارند فقر نمی‌شناسند، زیرا شخص به اندازه هدف‌هایش ثروتمند است. وی می‌گوید شما به فلسفه زندگی نیاز دارید. فلسفه خود او، خوش‌بینی، تلاش برای کسب فضیلت و احساس وطن‌دوستی برای رشد و سعادت کشورش، کره، بوده است.

بنابراین سازمان نیز به اندازه هدف‌هایش ثروتمند است اما هدفهایی که صرفا پشت درهای بسته پی گرفته نمی‌شود، بلکه کارکنان و مدیران در کنار هم در فلسفه وجودی سازمان، آرمان مشترکی را دنبال می‌کنند. به این معنی که کارکنان نیز از اهداف سازمان به اندازه مدیران مطلع هستند. چیزی که در اکثر سازمانهای ایرانی اتفاق نمی‌افتد و خیلی از مدیران، اطلاعات و رویدادهای شرکت را در اختیار کارکنان قرار نمی‌دهند. حتی در برخی موارد، وضعیت منابع انسانی در سازمان آنچنان رو به وخامت می‌رود که علی‌رغم تمایل مدیران برای تسهیم اطلاعات، انگیزه‌ای برای دانستن بین کارکنان به چشم نمی‌خورد.

کوتاه سخن اینکه، یک ریشه اصلی تمام معضلات و مشکلات سازمانهای ما (چه دولتی و چه غیردولتی) فقدان راهبرد صحیح توسعه منابع انسانی است که این منجر به نابرابری و بی‌عدالتی در محیط‌های کاری شده است.

بر مدیران است تا با الهام گرفتن از آموزه‌های مدیریتی دین مبین اسلام و یا حداقل با الهام گرفتن از مدیران غیرمسلمان (همچون ماتسوشیتا و...)، از طریق  ارج نهادن به ارزشمندترین دارایی سازمان (کارکنان) راه اعتلای کشور را به مراتب بیش از گذشته، سرلوحه برنامه‌های خود قرار دهند و مطمئن باشند، مادام که سازمان راهبردی درست برای توسعه منابع انسانی اتخاذ نکند و کارکنان سازمان را بی‌دلیل ناراضی نگه دارد، عملی‌ کردن برنامه‌های پرزرق و برق همچون شش سیگما، EFQM و از همه مهمتر تحقق سند چشم‌انداز 20 ساله جمهوری اسلامی ایران، با هدف افزایش بهره‌وری در اقتصاد کشور، رویایی بیش نخواهد بود.

منبع : نقش دل در مدیریت مرحوم دکتر کاشانی و ...

1- تعریف قرارداد کار

قرارداد کار عبارت است از قراردادی کتبی یا شفاهی که به موجب آن کارگر در قبال دریافت حق‌السعی کاری رابرای مدت موقت یا مدت غیرموقت برای کارفرما انجام می‌دهد. در کارهایی که طبیعت آنها جنبه مستمر دارد درصورتی که مدتی درقرارداد ذکرنشود، قرارداد دائمی تلقی می‌شود، شروط مذکوردر قرارداد کار و یا تغییرات بعدی آن در صورتی نافذ خواهد بود که برای کارگر مزایایی کمتر از امتیازات مقرر درقانون کار منظور ننماید.

2- ویژگی‌های قرارداد کار

برای صحت قرارداد کار در زمان انعقادقرارداد رعایت شرایط ذیل الزامی است:

• مشروعیت مورد قرارداد
• معین بودن موضوع قرارداد
• عدم ممنوعیت قانونی و شرعی طرفین در تصرف اموال یا انجام کار مورد نظر

لازم به ذکراست اصل بر صحت کلیه قراردادهای کار است مگر آنکه بطلان آنها در مراجع ذیصلاح به اثبات رسد. قرارداد کار علاوه بر مشخصات دقیق طرفین باید حاوی موارد ذیل باشد:

• نوع کار یا حرفه یا وظیفه ای که کارگر باید به آن اشتغال یابد
• حقوق یا مزد مبنا و لواحق آن
• ساعات کار، تعطیلات و مرخصی ها
• محل انجام کار
• تاریخ انعقاد قرارداد کار
• مدت قرارداد، چنانچه کاربرای مدت معین باشد
• موارد دیگری که عرف و عادت شغل یا محل ایجاب نماید

در مواردی که قرارداد کتبی باشد قرارداد در 4 نسخه تنظیم می‌گردد که یک نسخه از آن به اداره کار محل و یک نسخه نزد کارگر و یک نسخه نزد کارفرما و نسخه دیگر در اختیار شورای اسلامی کار و درکارگاههائیکه فاقد شورا هستند در اختیار نماینده کارگر قرار می‌گیرد.

3- دوره آزمایشی

طرفین با توافق یکدیگر می‌توانند مدتی را به نام دوره آزمایشی کار تعیین نمایند. در خلال این دوره هر یک از طرفین حق دارد بدون اخطار قبلی و بی آنکه الزام به پرداخت خسارت داشته باشد، رابطه کار را قطع نماید. درصورتی که قطع رابطه کار از طرف کارفرما باشد وی ملزم به پرداخت حقوق تمام دوره آزمایشی خواهد بود و چنانچه کارگر رابطه کار را قطع نماید کارگر فقط مستحق دریافت حقوق مدت انجام کار خواهدبود.

مدت دوره آزمایشی باید در قرارداد کار مشخص شود. حداکثر این مدت برای کارگران ساده و نیمه ماهر یک ماه و برای کارگران ماهر و دارای تخصص سطح بالاسه ماه می‌باشد.

4- قراردادهای کارمزدی

کارمزد عبارت است از مزدی که بابت انجام مقدار کاری مشخص که از نظر کمی قابل اندازه گیری یا شمارش باشد به ازای هر واحدکار تعیین و پرداخت می شود. کارمزد برحسب آنکه حاصل کار موردنظر مربوط به یک نفر یا یک گروه مشخصی از کارگران یا مجموعه کارگران کارگاه باشد به ترتیب به صورت کارمزد انفرادی، کارمزد گروهی و کارمزدجمعی تعیین می‌گردد.

در نظام کارمزد گروهی و جمعی باید علاوه برشغل هر یک ازکارگران، سهم هر یک درمیزان فعالیت و کارمزد متعلقه از قبل مشخص گردد و موضوع موردقبول کارگران باشد.

قرارداد کارمزدی برحسب آنکه اولین واحد یا قطعه، ملاک محاسبه کارمزد قرار گیرد ساده و چنانچه برای مازاد بر تعدادمشخص باشد ترکیبی است. در صورت ترکیبی بودن، نرخ کارمزد تعیین شده نباید کمتر از جمع مزدثابت تقسیم بر تعداد کاری که مزدثابت بابت آن تعیین شده است باشد.

درصورت توقف کار به واسطه قوای قهریه یا حوادث غیرقابل پیش‌بینی که وقوع آن از اراده طرفین خارج باشد مقررات ماده 15 قانون کار اجراء خواهدشد. ولی هر گاه عوامل توقف کاربرای کارفرما قابل پیش بینی بوده و خارج از اختیار کارگر باشد، کارفرما علاوه بر مزد ثابت (در مورد قرارداد کار ترکیبی) مکلف به پرداخت مزد مدت توقف کار به ماخذ متوسط کارمزد آخرین ماه کارکرد کارگر خواهد بود. در صورت بروز اختلاف، تشخیص موراد فوق با وزارت کار و امور اجتماعی است.

4-1- نحوه محاسبه حقوق و مزایا قراردادهای کارمزدی

مجموع مزد کارمزدی که براساس آئین نامه به کارگر پرداخت می شود نباید کمتر ازحداقل مزد قانونی به نسبت ساعات عادی کار باشد.

ارجاع کار اضافی به کارگران کارمزدی علاوه بر ساعات عادی کار و نیز کار نوبتی و کار در شب برای آنان تابع مقررات قانون کار است. ماخذ محاسبه فوق العاده نوبت کار یا شب‌کاری کارگران کارمزد نرخ کارمزد آنهاست.

چنانچه بجای روز جمعه روز دیگری به عنوان تعطیل هفتگی توافق شده باشد نرخ کارمزد و نیز مزد ثابت (در مورد قرارداد کار ترکیبی) در روز جمعه 40% اضافه می‌شود. نحوه محاسبه مزد روزهای تعطیل و جمعه و روزهای تعطیل رسمی و مرخصی کارگران کارمزد تابع ماده 43 قانون کار می‌باشد.

هر گاه قرارداد کارمزدی به صورت پاره وقت (کمتر از حداکثر ساعات قانونی کار) باشد، مزایای رفاهی انگیزه‌ای به نسبت ساعات کار مورد قرارداد و به ماخذ ساعات کار قانونی محاسبه و پرداخت می‌شود. ماخذ محاسبه مزد، حقوق، حق سنوات و خسارات و مزایای پایان کار موضوع مواد 18 ، 20 ، 27 ، 29 ، 31 ، 32 قانون کار در مورد کارگران کارمزد، میانگین مجموع پرداختی ها در آخرین 90 روز کارکرد کارگر است.

در صورتی که به موجب عرف و رویه دیگری در کارگاه مزد و مزایایی بیش از آنچه دراین آئین نامه مقرر شده است جاری باشد، عرف و رویه مذکور برای کارگران مشمول و همچنین کارگرانی که بعداً به صورت کارمزدی درکارگاه استخدام می‌شوند جاری است.

تغییر نظام کارمزدی به سایر نظامهای مزدی یا بالعکس در مورد تمام یا قسمتی ازکارکنان در کارگاه بایستی پس از تائید شورای اسلامی کار یا انجمن صنفی و یا نمایندگان قانونی کارگران کارگاه به تصویب وزارت کار و امور اجتماعی برسد.

منبع نوشتار : راهکار مدیریت