کارفرمانیوز - هنری فایول (Henri Fayol) مانند بسیاری از صاحب نظران مدیریت در زمان خود یک مهندس بود. فایول مهندس معدنی فرانسوی بود. با این حال به دلیل شغل پدرش او در سال ۱۸۴۱ در استانبول به دنیا آمد و در سال ۱۹۲۵ در پاریس از دنیا رفت. نظریات فایول را باید جدا از دیدگاه های صاحب نظران مدیریت علمی (تیلور, ببج, گیلبرث, گانت و …) دانست. نظریه اداری فایول یکی از نظریات اثرگذار در مدیریت است که هنوز هم کاربردهای بسیاری دارد.
اولین دوره کاری فایول کاملا مهندسی است. او را در این دوره باید مهندس معدن و سپس مدیر خط تولید دانست. در این دوره فایول مقالات فنی در خصوص معدن چاپ کرد که موضوعاتی مانند دلایل بروز آتش سوزی در معادن و روش های جلوگیری از آن و شکل گیری علم زمین شناسی در بر داشت و اقدام به ارائه تئوری دلتا نمود که از تئوری های مهم او در این دوره است. به دلیل این فعالیت ها، آکادمی علمی فرانسه (French Academy of sciences) از او قدردانی کرد.
بعد از این دوره فایول به سمت مدیریت می آید و اثر مشهور خود با نام مدیریت صنعتی و عمومی را به رشته تحریر در می آورد. فایول تجربه مدیریتی خوبی داشت. در حقیقت او را باید یک مدیر اثربخش دانست که توانسته بود شرکت های تحت امر خود را از بحران خارج کند. همین موضوع و بدست آوردن تجربیات موفق موجب می شود فایول تبدیل به یک نویسنده و نظریه پرداز مدیریت شود. فایول در دوران بازنشستگی این فرآیند را ادامه داده و تلاش های زیادی برای آموزش مدیریت می نماید. تلاش های فایول تا آنجا ادامه میابد که او به مقام مشاور در دولت فرانسه در می آید و مطالعاتی در برخی از ادارات مهم دولتی فرانسه انجام می دهد.
نظریه مدیریت اداری
جان کلام نظریه مدیریت اداری فایول (theory of administrative management) همان اصول ۱۴ گانه اوست با این حال این نظریه از دیدگاه فایول در خصوص تقسیم بندی فعالیت های یک کسب و کار آغاز می شود. از دید فایول یک کسب و کار ۶ نوع فعالیت انجام می دهد:
فنی
بازرگانی
مالی
حراستی
حسابداری
مدیریتی
از نظر فایول فعالیت های مدیریتی جذاب بود و تلاش کرد در نظریه مدیریت اداری خود به این موضوع بپردازد. بر این اساس فایول در آثار خود ۵ وظیفه اساسی مدیریت را به این شرح نام برد:
برنامه ریزی (planning)
سازماندهی (organizing)
فرماندهی (commanding)
هماهنگی (coordinating)
کنترل (controlling)
همانگونه که اشاره شد فایول مهندس بود و سال ها تجربه مدیریت در عالی ترین سطح صنایع را در کارنامه خود داشت. این تجربه بالا به همراه فعالیت های مشاوره و پژوهش منجر به شکل گیری یک دید عمیق در خصوص عملکرد سازمان و کارکنان در او شده بود. فایول بر اساس این تجربیات اقدام به ارائه اصول ۱۴ گانه مدیریت نمود تا راهنمایی برای مدیران باشد. در ادامه ضمن ارائه این اصول تلاش می کنم هر یک را تشریح نمایم:
تقسیم کار (Division of work): اصل تقسیم کار بیان می کند که کارهای را باید به وظایف کوچک تقسیم کرد و هر بخش را به یک فرد یا گروهی از افراد واگذار نمود. این اصل یکی از مهم ترین اصول مدیریت بود که عملکرد صنایع را به شدت افزایش داد. علاوه بر فایول، تیلور نیز به این موضوع توجه ویژه ای داشت. اساسا خاصیت علوم انسانی به گونه ای است که به مرور تکمیل می شوند و بارها و بارها تکرار. پیش از تیلور و فایول آدام اسمیت موضوع تقسیم کار را در کتاب ثروت ملل مورد توجه قرار داد. اسمیت در این کتاب کارخانه سنجاق سازی را به عنوان نمونه ارائه می کند تا نشان دهد تقسیم کار چقدر بر افزایش عملکرد اثر مثبت دارد. اسمیت می گوید اگر یک کارگر را مسئول ساخت یک سنجاق کنیم در حالت ایده آن حداکثر ۲۰ سنجاق در روز خواهد ساخت. اما اگر ساخت سنجتق را به چند بهش تقسیم کنیم و هر فرد مسئول یک بخش از آن باشد بهره وری به شدت افزای می یابد. برای مثال یک نفر سیم را به قرقره بپیچد، کارگری آن را صاف کند، نفر سومی سیم راببرد، فرد چهارم نوک سیم را تیز کند و … تا کارگر هجدهم که سنجاق نهایی را به طور کامل آماده می کند راندمان بسیار افزایش می یابد. در مثال اسمیت یک کارگاه کوچک سنجاق سازی با ۱۰ کارگر به همین شیوه توانست روزی ۴۸۰۰۰ سنجاق بسازد. دلیل این افزایش راندمان خیره کننده از نظر اسمیت تقسیم کار است. تقسیم کار از دیدگاه او موجب ۳ مزیت می شود:
۱ـ کارگر در کارش تخصص پیدا می کند و بازدهی افزایش می یابد. ۲ـ اتلاف وقت کم می شود. ۳ ـ استمرار و تخصص موجب اختراع و ابتکار می شود.
اختیار و پاسخگویی (Authority and Responsibility): اختیار حق دستور دادن و پاسخگویی مسئولیت در برابر نتیجه اختیار و دستورات است. فایول اعتقاد دارد این دو باید در کنار هم باشند. اگر به مدیر اختیار داده نشود نمی توان او را بازخواست کرد چرا که امور در اختیار او نیست و اگر اختیار داده شود و پاسخگویی و بازخواستی در کار نباشد عملکرد کاهش خواهد داشت و مدیر دیگر اهمیتی به اثربخش بودن تصمیماتش نمی دهد چرا که قرار نیست بازخواست شود و در برابر اختیاراتش پاسخگو نیست. برای مثال در نظر بگیرید فردی در جایگاهی منصوب می شود اما اجازه دستور دادن به زیر دستان و تصمیم گرفتن برای عملکرد مجموعه خود ندارد. این مسئول یا مدیر در عمل هیچ قدرت و اختیاری ندارد چرا که زیر مجموعه به نظراتش اهمیتی نمی دهند. در این شرایط در ظاهر او بر جایگاه مدیر تکیه زده اما عملا کاری از دستش بر نمی آید. در مقابل اگر مدیری منصوب و اختیار دستور دادن به او داده شد اما کسی از او بازخواست نکرد و نظارتی بر کارش نبود دوباره با چالش مدیریتی مواجه می شویم. از دیدگاه فایول باید بر عملکرد مدیر نظارت وجود داشته باشد و او در مقابل اقدامات و تصمیماتش پاسخگو باشد. در غیر این صورت مدیر بدون دغدغه و دقت هر اقدام غیر منطقی را اجرا کرده و بدون ترس از عواقب آن به بی تدبیری و از بین بردن منابع و فرصت ها ادامه می دهد.
نظم و انضباط (Discipline): کارکنان باید به قوانین و مقررات وضع شده در سازمان احترام گذاشته و آنها را اجرا نمایند. در دیدگاه فایول نظم و انضباط نتیجه رهبری اثربخش در سازمان است.
وحدت فرماندهی (Unity of command): هر کارمند باید از یک شخص دستور بگیرد و به همان فرد پاسخگو باشد. این چهارمین اصل از اصول ۱۴ گانه هنری فایول است. بر اساس این اصل هر فرد در سازمان باید یک مافوق داشته باشد و از او دستور بگیرد و در مقابل عملکردش نسبت به او پاسخگو باشد. باید توجه داشت دیدگاه فایول در این اصل بر اساس رفتار کارگران و کارمندان در سازمانی سنتی بنا نهاده شده است. منطقا در سازمان هایی که به صورت پروژه ای فعالیت می کنند و ساختار سازمانی ماتریسی دارند این چارچوب اجرایی نیست. با این وجود فایول این موضوع را در این اصل مطرح می کند که دوگانگی در فرماندهی منجر به شکست می شود.
وحدت رویه (Unity of direction): هر گروه از فعالیت های سازمانی که یک هدف مشابه دارند باید توسط یک مدیر و با استفاده از یک طرح هدایت شود.
تبعیت (Subordination): منافع کارکنان نباید مقدم بر منافع سازمان باشد.به عبارت دیگر منافع سازمان باید در اولویت قرار گیرد.
جبران خدمت (Remuneration): همه کارکنان برای کاری که انجام می دهند باید دستمزد منصفانه دریافت کنند.
میزان تمرکز در تصمیم گیری (The Degree of Centralization): فایول اعتقاد دارد باید یک تعادل در میزان تمرکز در تصمیم گیری در سازمان بر قرار باشد. مدیریت ارشد باید بخشی از قدرت تصمیم گیری را به سطوح میانی و اجرایی واگذار نماید.
زنجیره فرمان (Scalar chain): منظور از زنجیره فرمان سلسله مراتب قدرت و اختیار در سازمان است. این زنجیره از مدیریت ارشد سازمان شروع شده و به سطوح پایین می رسد. بر اساس این اصل فایول هر کارمند می تواند با یک یا دو رده بالاتر خود در ارتباط باشد بدوم آنکه چالشی ایجاد شود. اما در سازمانی که ۴ لایه مدیریتی وجود دارد کارگر خط تولید نمی تواند تمام موضوعات روزانه را با مدیر ارشد سازمان در میان بگذارد و در صورت بروز چنین کاری زنجیره فرمان و سلسله مراتب از بین می رود.
ترتیب و مرتب بودن (Order): بر اساس این اصل فایول، فضای سازمان باید مرتب باشد. هر کارمندی فضای مناسب کاری خود را داشته و منابع، ملزومات و ماشین آلات مهیا و به صورت مرتب به کارکنان تخصیص داده شود. فضای کاری باید ایمن، تمیز و مرتب باشد. باید دقت داشت در اصل سوم فایول به موضوع نظم افراد و پایبندی آنها به قوانین پرداخته و در این اصل به مرتب بودن فضا و محیط اشاره دارد. انسان، ماشین و ملزومات از نظر فایول باید مرتب باشند. به زبان امروزی تر در این اصل فایول به اصول ۵S اشاره دارد.
انصاف (Equity): مدیران باید رفتار منصفانه ای با زیر مجموعه خود داشته و رفتاری محترمانه از خود نشان دهند. مدیران باید برخوردی بی طرفانه با کارکنان مختلف داشته باشند. در این اصل فایول تبعیض در سازمان را مردود دانسته و آن را موجب کاهش عملکرد کارکنان می داند.
ثبات کارکنان (Stability of tenure of personnel): دوازدهمین اصل از اصول ۱۴ گانه فایول می گوید کارکنان باید تا حد امکان در کار خود پایدار باشند و نباید نرخ تغییرات کارکنان سازمان بالا باشد. برای مثال اگر شرکتی نیاز به ۱۵ نیروی کار دارد نباید هر ماه یا هر ۳ ماه یک بار همه آنها را تعدیل و اخراج کرده و نیروهای جدید استخدام کند بلکه باید تلاش کند ماندگاری در سازمان ایجاد کرده و تا حد امکان از خروج نیروهای کارآمد جلوگیری کند. این اصل به بیان امروزی تر به امنیت شغلی و یادگیری در سازمان اشاره دارد. کارکنان نیازمند امنیت شغلی هستند تا بتوانند با کیفیت بیشتری کار کنند. در اینجا لازم می دانم یک نکته را بیان کنم، کارکنان نیازمند امنیت شغلی و سازمان نیازمند فضای رقابتی است، یعنی کارکنان باید بدانند که اگر خوب کار کنند شرکت باقی خواهد ماند و آنها نیز امنیت شغلی دارند اما اگر عملکرد ضعیفی داشته باشند سازمان تضعیف شده و هم بقای سازمان و هم امنیت شغلی آنها به خطر می افتد. در این شرایط کسب و کارها پویا شده و اقتصاد عملکرد بالاتری خواهد داشت. اما در شرایطی که هم کارکنان و هم شرکت ها احساس امنیت کنند و برای همیشه خیالشان جمع باشد که دولت از آنها حمایت می کند و حتی برای بقای آنها انحصار ایجاد می نماید به مرور فرسوده شده و چالاکی سازمان و کارکنان از بین می رود و خلاقیت، ابتکار و نوآوری به فراموشی سپرده می شود.
ابتکار (Initiative): اصل ابتکار بیان می کند کارکنان در ابراز عقاید و نظرات در خصوص کارها باید آزاد باشند تا بتوانند از خود ابتکار به خرج دهند. این ابتکار در نهایت به سود شرکت بوده و به عنوان منبع قدرت برای سازمان به حساب می آید. ابتکار موجب می شود تا کارکنان در امور شرکت درگیر شده و به آن علاقه مند شوند. این اصل شاید یکی از اصول بسیار مترقی فایول باشد. بدون تردید اصلی ترین روند مقالات مدیریت و کسب و کار امروز بر نوآوری و خلاقیت فردی و سازمانی متمرکز شده است. سازمان ها برای بقا و تعالی در بلند مدت نیازمند خلاقیت، ابتکار و نوآوری هستند. فایول این موضوع را به خوبی در اصول ۱۴ گانه مدیریتی خود گنجانده است.
روحیه کار گروهی (Esprit de corps): آخرین اصل از اصول چهارده گانه مدیریت فایول به کار گروهی می پردازد. بر اساس این اصل در درون سازمان باید هارمونی ایجاد نمود تا با هماهنگی کارها به صورت گروهی انجام شود. این اصل به ترویج اعتماد و ارتباط متقابل در میان کارکنان می پردازد. در حقیقت مدیران مسئول ایجاد روحیه همبستگی، یگانگی و صمیمیت در بین کارکنان هستند نه ایجاد اختلاف، جدایی و نفاق. بر اساس این اصل اقدامات مدیرانی یا سرپرستانی که تلاش دارند دو به هم زنی کنند یا فضای زیراب زنی را در سازمان گسترش دهند مردود است. البته این موضوع در سازمان های ناکارآمد ممکن است موجب بقای مدیر شود. مدیر در این نوع سازمان مانع ایجاد روح صمیمت شده و با ایجاد اختلاف در کارکنان موجب عدم رشد آنها می شود البته کیفیت عملکرد سازمان نیز آسیب جدی می بیند اما کارکنان رشد نکرده و عمر مدیریت فرد افزایش می یابد. در خصوص صمیمیت لازم است این توضیح را بدهم که میزان صمیمت یک حد بهینه دارد. بر اساس پژوهش ها صمیمیت بسیار پایین یا خیلی زیاد در بین کارکنان موجب کاهش عملکرد سازمان می شود. اگر صمیمیت بسیار پایین باشد کارکنان روحیه کار گر.هی را از دست داده و حس خوشایندی از کار با یکدیگر ندارند. این موجب کاهش عملکرد سازمانی می شود. در نظر داشته باشید که دو همکار که کارشان به هم مرتبط است رابطه خوبی با هم ندارند و ترجیح می دهند کمتر با یکدیگر ارتباط داشته باشند. در این شرایط شاید یک تایید ساده یا یک امضا که نیازمند یک مکالمه ۱ دقیقه ای بین آنها ست ساعت ها و روزها به تاخیر بیفتد چون آنها میلی به هم کلام شدن با هم ندارند. در مقابل صمیمیت بیش از حد نیز عملکرد سازمان را کاهش می دهد. به همین مثال بازگردیم، دو همکار که علاقه و صمیمیت بسیار زیادی با هم دارند برای انجام همان کار که نیاز به ارتباط یک دقیقه ای دارد ۲ ساعت کنار هم می نشینند و حرف می زنند. صمیمیت در بین کارکنان باید در حد میانه باشد. به صورتی که به عملکرد سازمان و وظایف آنها در شرکت آسیبی وارد نشود.
منبع : www.myindustry.ir
