کارفرمانیوز مرجع مشاوره تخصصی کارفرمایان

با نگاهی به مفاد قانون کار درمی یابیم هر جا قرار است مزایایی در حق کارگر منظور شود تعاریف آنقدر موسع است که تا آنجاییکه ممکن است حجم وسیعتری از کارگران را در بر گیرد اما در زمانی که درباره حقوق کارفرمایان صحبت می شود تعریف مضیق و با مقررات و شرایط دیگر محدود شده تا به زعم خود جلوی سوء استفاده او گرفته شود.

این که این نوع نگاه درست است یا نه موضوع بحث ما نیست،موضوع بحث ما پرداختن به مفاهیمی از این دست و بررسی آن است.

 در ماده 3 قانون کار کارفرما مسئول کلیه تعهداتی ست که مدیران و سرپرستان در قبال کارگر بعهده می گیرند در حالی که کارگر حتی اگر تعهداتی را قبول کند و از قوانین و مقررات کار عدول کند در مراجع حل اختلاف قابل قبول نیست.این مسئله موضوع مبتلابهی در محاکم کار است و خصوصا در مورد تکلیف کارفرما در بیمه کردن کارگر موضوع ماده 148 قانون کار کارفرمایان به تعهدات شفاهی و کتبی پرسنل در این خصوص استناد می کنند که ناشی از عدم آگاهی آنان به قانون کار و عدم اطلاع رسانی درست از سوی مراجع ذیربط می باشد.

در خصوص کارآموزان و کارگران آزمایشی هم مقررات و محدودیت هایی ایجاد شده که در بسیاری از موارد نمی تواند به هدف کارفرما منجر شود.قرارداد کار هم از مهمترین مباحث قانون کار است که بر اساس مفاد قانون کار اصل بر دائم بودن آن قرار داده شده و در صورتی که کارفرما با کارگر خود قراردادی منعقد نکرد و فعالیت مربوطه جنبه مستمر دارد قرارداد کارگر دائم تلقی می گردد در حالی که با توجه به وضعیت اقتصادی جامعه تفکر کارفرما در اکثریت قریب به اتفاق قراردادها بر پایه موقتی بودن قرارداد استوار گردیده است.

مورد دیگر انتقال تعهدات کارفرمای سابق به کارفرمای جدید است که در خیلی از موارد مشکلات مالی بسیاری برای کارفرمایان که از محتوای ماده 12 قانون کار مطلع نیستند به بار آورده است که لازم است در این خصوص چارچوبی تعیین گردد که حق کارفرمای بدون سوء نیت هم پایمال نشود.همه ما آگاهیم که در صورت نبودن این ماده ممکن است کارفرمایان برای فرار از دین خود به کارگران مبادرت به انتقال مدیریت و حتی مالکیت به شخص ثالث نمایند اما این نگرانی در بسیاری از موارد گریبان مالک جدید بی خبر از همه جا را که بفکر کمک به چرخه اقتصادی جامعه است را گرفته است.در این باب در آینده باز هم خواهیم نوشت ...

نویسنده : محمدرضا مهرپویا

www.karfarmanews.irکارفرمانیوزپایگاه اطلاع رسانی کارفرمایان

 

مدیریت صحیح منابع انسانی می تواند باعث کاهش هدر رفت تمامی منابع گردد. بیشتر سازمانها در زمینه منابع انسانی با مشکالتی روبرو هستند که از مهمترین آنها می توان عدم توجه مدیر به قابلیت های بالقوه کارکنان و یا عدم ایجاد زمینه هایی برای بروز این قابلیت ها را نام برد.

مدیریت منابع انسانی را می توان شناسایی، انتخاب، استخدام و تربیت و پرورش نیروهای انسانی به منظور نیل به اهداف سازمان تعریف نمود و قابل ذکر است که در سازمان های ایرانی مبحث توسعه منابع انسانی در قالب های گوناگونی نظیر مدیریت استعداد مورد توجه قرار گرفته است، هم چنین در تجربه های شرکت های برتر در سطح دنیا ثابت گردیده که مدیریت استعداد متعلق به همه فرآیندهای توسعه منابع انسانی است و باید آن را به عنوان یک سیستم در جریان در هر یک از فرآیند های توسعه منابع انسانی نهادینه کرد.

بنابراین با این دیدگاه مدیریت استعداد نیز سیستمی جهت شناسایی، استخدام، پرورش، ارتقاء و نگهداری افراد مستعد با هدف بهینه کردن توان سازمان به منظور تحقق نتایج کسب و کار می باشد.

شعار «به سوی برتری، سازمان برتر» از جمله باورهای راهبردی بسیاری از سازمانهاست. با توجه به بار ارزشی کلمه « برتری»می توان آن را پاسخی منطقی به یکی از نیازهای اساسی سازمان یعنی « رقابت » برشمرد.در این میان نیروی انسانی با کیفیت و دانش محور ، مهمترین مزیت رقابتی و کمیاب ترین منبع در اقتصاد دانش محور امروزاست.

از این رو توسعه قابلیت ها، تخصص و تعهد کارکنان فرهیخته، مهمترین چالش مدیریت در زمان ما محسوب می شوند.استفاده بهینه از منابع انسانی یکی از مهمترین نیازهای سازمانهای امروز می باشد. پر واضح است افراد، مدیر متولد نمی شوند بلکه بایستی برای مدیریت پرورش یابند. مدیریت جانشین پروری یکی از مهمترین ابزارهائی است که سازمانهای پیشرو در کشف و ارتقاء استعدادهای انسانی از آن بهره می جویند.

تقاضای رو به افزایش کارفرمایان برای جذب نیروهای ماهر از سویی و تمایل کارکنان برای تصاحب و در اختیار گرفتن مشاغل با ارزش از سوی دیگر، موجب شده است که نبرد و مبارزهای شکل بگیرد که باید آن را جنگ استعدادها بنامیم. در این نبرد سازمان های موفق تلاش می کنند تا با بهکارگیری رویه ها، برنامه ها و راهبردهای مناسب بتوانند استعدادهایی را که برای تداوم حیاتشان ضروری هستند، جذب و نگهداری کنند.

بدین منظور، سازمان ها باید بدانند با چه نیازهایی در حال حاضر و در آینده رو به رو هستند تا بتوانند طبق آن استعدادهای بالقوه و بالفعل را از میان کارکنان شناسایی ویا بهعبارت دیگر، قادر باشند براستعدادها مدیریت کنند.پژوهش ها نشان می دهد که 51 %از متخصصان منابع انسانی فعالیت های جانشین پروری و استعدادیابی را به خوبی نمی شناسند و فقط 21 %از آنها این برنامه را به طور رسمی اجرا می کنند.

مفهوم مدیریت استعداد

- واژه مدیریت استعداد اولین بار در اواخر دهه 90 و زمانی ارائه شد که محققـان گـروه مک کینزی دریافتندبهترین اقدامات که شرکتهـا را بـه عملکـرد بـالایی رسـانیده اسـت مدیریت استعدادها است.

- مرور و بررسی ادبیات مـدیریت استعداد تعاریف مختلفی از آن را نشان میدهـد. مـدیریت اسـتعداد، مـدیریت اسـتراتژیک جریـان اسـتعداد در یـک سـازمان اسـت. هـدف و مقـصود آن تـضمین عرضـه مطلـوبی از استعدادها به منظور انطباق افراد مناسب با مشاغل مناسب در زمان مناسب بر مبنای اهداف استراتژیک سازمان است.

- در تعریفـی دیگـر مـدیریت اسـتعداد دربرگیرنده تمامی فرایندهای منابع انسانی، مدیریت امور و فن آوری هاست. مدیریت استعداد عموماً به معنی کاوش، کشف، انتخاب، حفظ و نگهداری، توسعه و به سازی، بـه کـارگیری، و بازسازی نیروی کار است.

- گروهی دیگر از محققین مدعی اند که بهتر است مدیریت استعداد به منزله مجموعه ای از موضوعات در نظر گرفته نشود بلکـه بـه منزله نوعی دیدگاه یا نگرش ذهنی به آن نگریسته شـود.

- مدیریت استعداد، تسهیل و توسعه پیشرفت مسیر شغلی افراد بسیار با استعداد و ماهر در سازمان، با استفاده از دستورالعمل های تدوین شده، منابع، سیاست ها و فرآیندها می باشد.

- مدیریت استعداد یا مدیریت استعدادیابی را سرمایه گذاری در توسعه کارکنان، شناسایی جانشین ها و افراد با استعداد در سازمان و بالنده کردن آنان برای ایفای نقش های گوناگون رهبری تعریف می کنند.

- لوئیس و هاکمن(2006) براساس تعاریف موجود از نویسندگان و محققان حوزه مدیریت منابع انسان و مدیریت، سه مفهوم پایه ای برای واژه مدیریت استعداد پیدا نمودند.

- در اولین مفهوم، مدیریت استعداد را مجموعه ای از وظایف منابع انسانی مانند استخدام، انتخاب، آموزش و توسعه تعریف کردند. آنها در متون مورد بررسی به این امر اشاره داشتند که مدیریت استعداد یک روش سیستمی جهت اجرای وظایف مدیریت منابع انسانی است اما نه به نحو سنتی آن بلکه با نگاهی گسترده تر و با عملکردی دقیق تر با استفاده از وسایل فناوری جدید مثل اینترنت و نرم افزارهای مربوطه و با هدف اجرا در کلیه سطوح و قسمت های سازمان.

- مفهوم دوم لوئیس و هاکمن از مدیریت استعداد به طور خاص تمرکز بر پیش بینی یا مدل سازی فرآیند منابع انسانی در حیطه سازمان براساس عواملی مانند مهارت های نیروی کار، عرضه و تقاضا و رشد و فرسایش نیروی کار دارد. از این دیدگاه، مدیریت استعداد کم و بیش مترادف با منابع انسانی یا برنامه ریزی نیروی کار است.

- مفهوم سوم لوئیس و هاکمن متمرکز بر افراد با استعداد از لحاظ عملکرد و پتانسیل است. افراد با پتانسیل بالا در جریان استفاده از نیروی کار در سازمان ها بیشتر مورد توجه قرار می گیرند و سازمان در جذب آنها کوشش بیشتری می نماید.

مدیریت هدفمند استعداد

مسئله مهم، حفظ هماهنگی و تناسب در استراتژی مدیریت استعدادهاست. بیشتر سازمان ها در هنگام انتخاب بر دانش، مهارتها و رفتارهای مورد نیاز برای انجام وظیفه در نقش های سازمانی تاکید می کنند) تناسب شغل و شاغل(برخی سازمان ها نیز می خواهند اطمینان یابند که فرد برگزیده از مهارت های مورد نظر برای کار اثر بخش بر خوردار است و گاه فراتر از آن. مدیریت استعداد از طریق درک مفهوم واقعی استعداد و نیز درک نحوه دستیابی به اهداف سازمان در پی دستاورهای زیر است:

•تبیین برنامه راهبردی سازمان با فهرستی از نیازهای آن در حوزه مهارتهای انسان

•تعیین وضع موجود سازمان از منظر قابلیت ها، مهارت ها، و یافتن کمبود و نیازها.

•اندازه گیری و پیگیری مستمر قابلیت های موجود و فاصله آن با قابلیت ها و مهارت های مطلوب از طریق برنامه های آموزشی و پرورش.

چرا مبحث مدیریت استعداد امروزه مورد توجه ویژه قرار گرفته است؟

- ارتباط مستقیم بین استعدادها و عملکرد برتر سازمان: مطالعات نشان داده است هنگامی که سازمانیبر روی استعدادهایش سرمایه گذاری می کند، افزایش درآمد چشمگیری خواهد داشت. در نتیجه، استعدادها می توانند بر روی عملکرد کسب و کار تأثیر داشته باشند.

- ارزش آفرینی استعدادها: ارزش مالی سازمان ها به کیفیت استعدادهای آنها بستگی دارد و استعدادهابه سرعت ارزش سازمان را افزایش می دهند.

- کسب و کار در محیط پیچیده تر و پویاتر: رقابت شدید، حفظ طولانی مدت مزیت رقابتی را بسیار دشوار ساخته است. محصوالت جدید و مدل های جدید کسب و کار چرخه حیات کوتاه تری دارند و خواهان نوآوری مستمرند. چه کسانی باید برای رویارویی سازمان با این چالش ها پیشرو باشند؟ چه افرادی می توانند رهبری سازمان ها را در این محیط پیچیده و پویای کسب و کار به عهده داشته باشند؟

- تغییر انتظارات کارکنان: انتظارات کارکنان در حال تغییر است؛ از طرفی سازمان ها تأکید بیشتر بر روی استراتژی ها و شیوه های مدیریت استعداد دارند.

کارکنان امروزی :

- به طور فزاینده ای علاقمند به انجام کار معنی دار و چالش برانگیزند.

- نسبت به حرفه خود، بیش از سازمانشان وفادارند.

- نسبت به ساختار و منبع قدرت سنتی کمتر تطبیق دارند.

- بیشترعلاقمند به ایجاد تعادل بین کار و زندگی هستند.

- خواهان تعیین مسیر توسعهشغلی خود هستند.

اهداف مدیریت استعداد

به طور کلی اهداف اصلی مدیریت استعداد عبارت است از:

- تشخیص پست های توسعه و شکاف های شایستگی مدیریتی

- نگهداری متخصصین کلیدی

- شناسایی خطر مشاغل خالی مدیریتی

- تبیین برنامه راهبردی سازمان با فهرستی از نیازهای آن در حوزه قابلیت ها و مهارت های انسانی

- تبیین و تعیین وضع موجود سازمان از نظر قابلیت ها و مهارت ها و یافتن کمبودها و نیازها

- اندازه گیری و پیگیری مستمر قابلیت های موجود و فاصله آن با قابلیت ها و مهارت های مطلوب از طریق استراتژی ها و برنامه های آموزشی و پرورشی

- تشخیص، توسعه و نگهداری افراد با پتانسیل بالا

- تقویت برداشت و تلقی سهامداران و مشتریان

- کاهش هزینه های نیرویابی بیرونی

- برخورد چالش گرایانه با مسیر توسعه مدیریتی

فرآیند مدیریت استعداد

اجزای تشکیل دهنده فرآیند مدیریت استعداد شامل موارد زیر است:

- بیان روشن نیاز سازمان به استعدادها جهت اجرای استراتژی کسب و کار

- شناسایی پتانسیل استعدادهای موجود در سازمان

- ارزیابی میزان آمادگی استعدادها برای موقعیت های شغلی بالاتر

- سرعت بخشیدن به توسعه استعدادها

 شرایط اجرای مدیریت استعداد

اجرای برنامه مدیریت استعدادها مستلزم آن است که سازمان دارای یک نظام ارزیابی عملکرد مؤثر و مناسب باشد. در واقع از طریق همین نظام است که باید کارکنان مستعد و دارای قابلیت و شایستگی های آشکار یا نهفته شناسایی و معرفی شوند. همچنین، سازمان باید دارای یک نظام ارتباط منطقی و کارآمد نیز باشد که از طریق آن همه کارکنان هر یک براساس شایستگی و عملکرد خود بتوانند نردبان ترقی شغلی را طی کنند. و بالاخره مهم ترین اصل در مدیریت استعداد این است که مدیران سازمان دارای سبک مربیگری باشند و اگر مدیران سازمان دارای این سبک باشند، استعدادهای سازمان می توانند:

- راه حل های خود را بیابند.

- مهارتهای خود را توسعه دهند.

- رفتارهایشان را اصالح کرده و تغییر دهند.

- نگرش هایشان را متحول سازند.

- به گنجینه خرد و درایت خود دستیابی پیدا کنند.

نکاتی در مورد تحقق فرآیند مدیریت استعداد

برای تحقق فرآیند مدیریت استعداد چند عنصر باید در نظر گرفته شود:

برنامه سازمان: این عنصر تعیین کننده انواع نیروی انسانی سازمان مورد نیاز برای مواجه یا پشت سرگذاشتن برنامه های کسب و کار در آینده همچنین مهارت های تخصصی و سطوح تجربه مورد نیاز برای هر موقعیتی است.

سیاست های استخدامی: بر پایه برنامه سازمان، این سیاست های رسمی استخدامی هستند که تعیین           می کنند چه زمانی فرآیند استخدام برای انواع مختلف مشاغل و چه منابع کارمندیابی برای جذب بهترین داوطلبان مورد نیاز است.

برنامه توسعه:این عنصر اطمینان می دهد که در هر نوع شغلی اهداف استاندارد عملکردی ومسیرهای توسعه شغلی به طور کامل تعیین گردیده اند.

برنامه نگهداری:این عنصر پاداش ها را با سیستم هایی که به وسیله عملکرد های منحصر به فردو برنامه های توسعه، تشخیص می دهند پاداش ها به چه کسانی باید داده شود مطابقت می دهد.

برنامه ارزیابی:این عنصر اطمینان می دهد که هر کارمند به شکل رسمی و غیر رسمی به صورت دوره ای در تمام طول سال مورد ارزیابی قرار می گیرد.

برنامه کنار گذاری:این عنصر زمانی تعیین کننده است که یک شغل دیگر بیش از این مورد نیاز نباشد و باید حذف شود یا به اندازه کافی در آن تغییراتی صورت گیرد و افراد در این مشاغل نیاز به ارزیابی مجدد داشته باشند.

مزایای مدیریت استعداد

مدیریت استعداد این اطمینان را به وجود می آورد که هر یک از کارکنان، با استعدادها و مهارت های ویژه در شغل مناسب قرار گرفته اند بعلاوه مزایای جبران خدمت، منصفانه و عادلانه است. همچنین مسیر شغلی آن ها شفاف است و به عنوان یک عامل تحریک فزاینده برای فرصت های شغلی بهتر، درون و بیرون سازمانی، عمل می کند. مدیریت استعداد، فرایندها و ابزارهای مناسبی را برای حمایت و توانمند سازی مدیران فراهم می آورد. از این راه آن ها در می یابند که از کارکنان خود چه انتظارهایی باید داشته باشند، که این امر موجب بهبود روابط کاری می شود. در نتیجه سازمان با سرمایه گذاری در مدیریت استعداد از یک سو، از یک نرخ بازگشت سرمایه بالا برخوردار می شود و از سویی دیگر، مجموعه استعدادهای گوناگون را در سازمان خواهد داشت. در چنین شرایطی سازمان از مزایای نیروی کار چابک و با انگیزه بهره می برد، که این خود بهره وری سازمانی را به دنبال خواهد داشت.

ابعاد اصلی یک سیستم جانشین پروری موفق

استراتژی سازمان: پایه واساس هر سیستم جانشین پروری را استراتژی سازمان تشکیل می دهد.سیستم های جانشین پروری هم با حوزه مدیریت منابع انسانی و هم به صورت همزمان با جهت گیری های استراتژیک سازمان مرتبط است و این دو حوزه را به هم پیوند میدهد. در چنین نقشی این سیستم ها یک منبع حیاتی هستند که نیازهای آینده سازمان به مدیران و رهبران رابرای تحقق اهداف و جهت گیریهای استراتژیک سازمان تعیین می کند.

متولیان و حامیان سیستم جانشین پروری:متولیان و حامیان هر سیستم نقش اساسی در موفقیت و مفید بودن آن از یک سو و پذیرش آن از سوی دیگران دارند.حمایت از سیستم های جانشین پروری باید در بالاترین سطح سازمان و واحدهای سازمانی متمرکز باشد. البته این حمایت یکطرفه نیست بلکه این سیستم ها نیز از طریق پرورش مدیران شایسته ، به سهم خود از مدیران ارشد سازمان ذیربط حمایت می کنند.

شناسایی استعدادها و تشکیل خزانه استعدادها:سومین بعد سیستم های جانشینی انتخاب یا شناسایی افراد مستعد است این سیستم ها اساس ارزیابی خود را مستقیما بر نتایج عملکرد افراد،پتانسیل های آنها و نیز مجموعه ای از قابلیت های ارزشمند مدیریتی و سازمانی قرار می دهند.

 درتعریف استعداد میتوان سه رکن اصلی را در نظرگرفت: مهارت،شایستگی و فرصت؛

فرد با استعداد کسی است که مهارت و توانایی انجام دادن کاری را به  صورت ذاتی یا اکتسابی دارد و همچنین، این فرد شایستگی و فرصت استفاده از مهارت خود را نیز دارد؛ بدین معنا که ممکن است فردی مهارتی را داشته باشد، اما توانایی یا فرصت بروز آن را نداشته باشد. بنابراین، استعداد می تواند به صورت زیر باشد:

مهارت × شایستگی × فرصت = استعداد

آموزش و توسعه افراد مستعد:بعد از انتخاب فرد مستعد جانشینی او باید مراحل آموزش و توسعه را طی نماید تا با نیازهای آتی سازمان متناسب گردد.

اصول جانشین پروری

اصول جانشین پروری از دیدگاه پیتر دراکر عبارتند از:

1.      مدیران متولد نمی شوند بلکه باید آنها را تربیت کرد و پرورش داد.

2.   در فرایند پرورش مدیران باید تاکید اصلی را بر مهارتها و قابلیت های مورد نیاز در دنیای کسب و کار آینده سازمان قرار داد.

3.      استعدادیابی و جانشین پروری نیاز به برنامه منظم و سیستماتیک دارد.

4.      مدیران ارشد سازمانی باید متولی ، حامی و مشتری اصلی این برنامه ها باشند.

اهداف و مزایای مدیریت جانشین پروری

الف – شناسایی افراد مستعد برای تقبل مسئولیت های رهبری و مدیریتی در سازمان.

اجرای این مرحله از طرح به طور مستقیم و غیر مستقیم دستیابی به موارد زیر را تسهیل و میسر خواهد ساخت:

1.      کسب اطمینان از وجود مدیران و رهبران مورد نیاز شرکت یا سازمان در آینده.

2.      ایجاد زمینه و بستر استفاده موثر از ظرفیت های کارشناسان مستعد.

3.     فراهم سازی امکان رشد و ارتقای شغلی کارشناسان که جو انگیزشی ، تحرک و رقابت سالم را تقویت می کند.

4.        تعدیل و کاهش فرهنگ بی تفاوتی ، دلسردی و افسردگی در سازمان.

5.   خلق شرایطی جذاب در سازمان به منظور جذب و ادامه خدمتکارشناسان با استعداد. تجربه شرکت Dell نشان می دهد که قبل از طراحی استقرار نظام استعداد یابی و جانشین پروری هر ساله 5 درصد از کارشناسان شایسته و با استعداد خود را از دست می داده است. این رقم پس از استقرار نظام یاد شده به 1.5 درصد کاهش یافت.

6.   دست یابی به اصول بنیادین مدیریت و رهبری در شرکت نظیر انواع شایستگی های محوری مورد نیاز و شیوه های ارزیابی آن ها.

7.      برآورد نیاز های رهبری سازمان از نظر نوع قابلیت ها و تعداد کادر رهبری مورد نیاز.

ب– پرورش و توسعه قابلیتهای رهبری و مدیریتی افراد جانشین

برنامه های متنوع پرورش قابلیت های رهبری و مدیریتی را می توان با هدف تامین برخی انتظارات ذیل اجرا کرد:

1.      جلب توجه مدیران به جهت گیری های آتی سازمان ( براساس چشم انداز و استراتژی )

2.      تغییر نگرش مدیران در مورد سیاست جهانی شدن ، مشتری گرایی، مشارکت و همکاری ، کل نگری و رهبری.

3.      ایجاد زبان و دیدگاه مشترک در مجموعه و ایجاد زمینه همکاری بیشتر و تبادل تجربه ( هم آموزی )

4.      آشنایی با مفاهیم روز مدیریت و رویکرد های نوین در اثر بخشی سازمان.

5.      کسب آمادگی های ذهنی برای انجام تغییرات سازمانی و اطلاع از تجارب دیگر سازمان ها و مدیران.

6.   توسعه قابلیت های شخصی برای انجام بهتر امور محوله از جمله ارتقای قابلیت ذهنی و ارتباطی برای توجیه و متقاعد سازی دیگران.

مدل های اصلی در برنامه ریزی و مدیریت جانشین پروری

به منظور اجرای مدیریت و برنامه ریزی جانشین پروری در عرصه های سازمانی مدل های مختلفی وجود دارند که در اینجا به 3 مورد آن اشاره می شود:

1.      مدل مرشد –مریدی

2.      مدل کانال رهبری

3.      مدل ستاره هفت پر

مدل مرشد – مریدی

شناسایی افراد دارای استعداد های بالقوه برای تصدی پست های مدیریتی و انتقال دانش ، تجربه و مهارت های مدیران ارشد به آنها امری بسیار حیاتی در راستای توسعه مدیریت به شمار می آید. رابطه مرشد – مریدی بستری را فراهم می سازد تا تعامل بین کارکنان مجرب و کم تجربه برقرار گردد و طی فرآیند یادگیری مشاهده ای دانش ، تجربه و اندوخته های حرفه ای و شغل افراد مجرب به افراد کم تجربه انتقال یابد و افراد شایستگی لازم جهت احراز پست مزبور را به دست آورند.

کارکرد های مرشد –مریدی

رابطه مرشد –مریدی مزایای گوناگونی را برای افراد درگیر در آن رابطه و سازمانی که این رابطه درآن شکل می گیرد به همراه دارد. هر سازمانی به منظور پرورش مدیران شایسته و با انگیزه و ارتقای سرمایه های انسانی به انواع مختلفی از برنامه های توسعه حرفه ای نیاز دارد.

 حتی کارمندانی برای سطح شغل فعلی ممکن است به توسعه حرفه ای به دلیل تغییرات سازمانی نیاز داشته باشند. مرشد –مریدی همانگونه که برای افراد مفید است می تواند برای سازمان نیز مزایایی را به همراه داشته باشد.  آن چه از برقراری رابطه مرشد –مریدی نصیب سازمان می شود همان ایجاد حس رقابت و احساس پیشرفت است که در افراد به دلیل مشارکت در چنین روابطی شکل می گیرد. هم چنین رابطه مرشد –مریدی بر روی اثربخشی و کارایی سازمان بسیارتاثیرگذاراست.

سازمان هایی که از برنامه های مرشد – مریدی برخوردارند ادعای افزایش محسوس در بهره وری و کارایی را دارند. از مزایای غیر محسوس نیز می توان به بهبود روحیه پرسنل ، رضایت شغلی و افزایش سرعت جا افتادن در مشاغل جدید مدیریتی ، تعهد سازمانی و قابلیت های بین فردی ، بهبود مهارت های رهبری ، اجتماعی شدن در راستای نقش های سازمانی ترک خدمت کم تر کارکنان و بهبود عملکرد شغلی اشاره کرد.

مدل کانال رهبری

کانال رهبری اصطلاحی است که مسیر های رهبری را در فرآیند جانشین پروری مورد بررسی قرارداده است. مدل کانال رهبری نشان می دهد که هدایت از میان هر مسیر در کانال رهبری نیازمند این است که رهبران شیوه جدید اداره کردن و رهبری را آموخته باشند.

 مسیر شغلی اغلب به ارتقا در سلسله مراتب سازمانی ، افزایش پرداخت و یا افزایش قدرت اشاره دارد. بنابراین تمام کارکنان موفقیت شخصی خود را در ارتباط با وضعیت مالی ، قدرت و شهرت جست و جو می کند. کانال رهبری نیز مسیری مشابه مسیر شغلی دارد.

در مورد انواع مسیر های شغلی می توان گفت که مسیر های شغلی سنتی به عنوان سیستم پیشرفت افقی بوروکراتیک در سلسله مراتب سازمان و ارتباط با استخدام مادام العمر و امنیت شغلی تعریف می شود.

سه نکته عمده باید برای تدوین کانال رهبری در سازمان ها مورد توجه قرار بگیرد:

1.   اطمینان حاصل شود افرادی که تجارب کافی دارند رهبرانی بالقوه هستند که باید در آینده در سطوح مدیریت قرار گیرند.

2.      مدیران بالقوه در کنار مدیران شایسته کنونی قرار بگیرند زیرا می توانند از آن ها تجاربی یاد بگیرند.

3.   اطمینان حاصل شود که این افراد مستعد در کنار اندیشمندانی نخبه و نوآور قرار می گیرند زیرا این اندیشمندان آن ها را تشویق می کنند تا فراتر از دانش موجود خود حرکت کنند.

مدل کانال رهبری پیشنهاد می کند عبور از هر مسیر نیازمند این است که افراد شیوه جدید اداره کردن و رهبری را آموخته و شیوه های قدیمی را کنار گذاشته باشند.

 در هر مسیر از کانال رهبری این سه حوزه دنبال می شوند:

1.   الزامات مهارت:یعنی قابلیت های مورد نیاز جدید برای انجام مسئولیت های جدید و عبور از یک مسیر به مسیر بالاتر.

2.      استفاده از زمان:فرد باید بیاموزد که در چارچوب های زمانی جدید مختص به هر فعالیت ، فعالیت کند.

3.   ارزش های کاری:فرد در هر مسیر باید بیاموزد که ارزش های کاری هر مسیر کدامند و به آنها احترام بگذارند.

 مدل ستاره هفت پر

این مدل از هفت مرحله تشکیل شده است:

1-  ایجاد تعهد:به عنوان اولین مرحله تصمیم گیران سازمان باید نسبت به مدیریت و برنامه ریزی جانشینی نظام مند تعهد داشته باشند و آن را مستقر نمایند. تا حدودی این امر در رشد سریع باورها و اعتقاد به ارزش بیشتر رویکردهای برنامه ریزی شده نسبت به رویکرد های برنامه ریزی نشده در مدیریت و برنامه ریزی جانشینی نشان داده می شود.

2-  ارزیابی الزامات کار فعلی:تصمیم گیران باید الزامات کار فعلی در سمت های کلیدی را ارزیابی کنند. تنها براساس روشی که به طور پیوسته و بر پایه کار قرار دارد می توان افراد را برای ارتقا آماده کرد.  در این مرحله باید مشخص شود سمت های کلیدی مدیریتی در کجای سازمان موجود است و از یک یا چند رویکرد برای تعیین الزامات استفاده کنند.

3-  ارزیابی عملکرد فردی: در بیشتر برنامه های مدیریت و برنامه ریزی جانشینی فرض بر این است که افراد برای احراز شرایط ارتقا باید مشاغل فعلی خود را به نحو احسن انجام دهند.

4-  ارزیابی الزامات کار آینده: ارزیابی الزامات کار آینده برای آماده شدن رهبران آینده جهت روبرو شدن با تغییر الزامات کار کمک می کند.

5-  ارزیابی استعداد های آتی فرد:این که افراد با چه دقتی برای ارتقا آماده می شوند و از چه استعداد هایی برخوردارند سازمان باید فرآیندی را برای ارزیابی استعداد های افراد تدوین کند.

6-  پر کردن خلا پرورشی:سازمان باید برنامه ای مستمر برای پرورش مدیران آینده از داخل سازمان وضع نمایند هم چنین بدیل هایی برای جایگزینی روش های سنتی ترفیع در جهت پاسخ گویی به نیاز های جانشینی بررسی و اجرا نمایند.

7-  ارزیابی برنامه ریزی جانشینی:  برنامه مدیریت و برنامه ریزی در جهت بهبود هر چه بیشتر باید به طور مستمر مورد ارزیابی قرارگیرد. نتایج ارزیابی نیز به طور منظم برای حفظ تعهد و بهبود برنامه مدیریت و برنامه ریزی جانشینی نظام مند مورد استفاده قرار گیرد.

در جهان امروز، سازمان ها بمنظور رشد و ارتقاء جایگاه خویش در محیطی که تنها پدیده ثابت آن تغییر و دگرگونی است بایستی در کشف و پرورش استعدادهای خود کوششی مضاعف بعمل آورند. از همین رهگذر مدیریت جانشین پروری و توانمندسازی منابع انسانی یکی از مهمترین ابزارهایی است که در کشف و پرورش استعدادهای نهفته سازمان مورد استفاده قرار می گیرد. نکته ای که نباید از نظر دور نگه داشت این است که مدیریت جانشین پروری یک فرایند مستمر و پویا است و نبایستی پایان آن را با تشکیل خزانه استعداد و انتصابات مبتنی بر نتایج طرح یکی دانست.

 بررسی ایجاد انگیزه در افراد مستعد

بی انگیزگی در کارکنان یک سازمان دالیل مختلفی دارد که تاثیرات قابل توجهی بر روی بهره وری آنان خواهد گذاشت، چرا که کارکنان بی انگیزه با حد اقل توانایی خود نسبت به انجام وظایف اقدام می کنند. یک مدیر منابع انسانی موفق با اجرای شیوه هایی باید از بروز بی انگیزگی جلوگیری نماید که یکی از روش ها همان طور که اشاره شد، استعداد یابی و استفاده بهینه از این قابلیتها است.

پس از بررسی استعداد های موجود ممکن است به قابلیت هایی بر بخوریم که شاید ارتباطی با ماموریت اصلی سازمان نداشته باشد، در این صورت برای ایجاد انگیزه می توان با سازمان دهی این استعدادهای بالقوه از آنها نیز استفاده نمود، همچنین واحد آموزش می تواند از استعدادهای برتر موجود سازمان جهت تدریس به سایر کارکنان استفاده نماید.

در هنگام تقویت انگیزه کارکنان اعم از افراد مستعد باید فرهنگ و آداب و رسوم آن ها را در نظر داشت، همچنین بررسی شود که چه پاداشی، نقدی یا غیر نقدی از نظر کارکنان مقبول تر است. اهمیت این موضوع از آنجاست که اگر پاداشی برای کارمند مهم و با ارزش نباشد، هیچ انگیزشی در بر نخواهد داشت. با انتخاب یک نظام پرداخت پاداش مناسب میتوان انگیزه و کارایی کارکنان را بهبود بخشید.

نتیجه گیری

با بررسی سرمایه انسانی سازمان می توان استعداد ها را شناسایی، جذب و توسعه و پرورش داد که با مدیریت صحیح این استعداد ها میتوان انگیزه و بهره وری کارکنان سازمان را بال برد. مهمترین نقش را در کشف و پرورش استعداد های موجود سازمان، مدیر منابع انسانی ایفا می کند. حفظ منابع سازمان برای ادامه حیات، بسیار مهم است، می توان با آموزش و پرورش استعدادها از منابع به بهترین شکل استفاده کرد، در این بین به انگیزش، آموزش و پرورش و کارایی کارکنان سازمان باید توجه خاص نمود.

منبع: ماهنامه پیام پتروشیمی،سه شنبه ۱۵ اسفند ۱۳۹۶ شماره 108

 

بهره‌ وری مساله‌ای است که به ویژه در نیم‌قرن اخیر، چه در سطح خرد و چه در سطح کلان در ادبیات علم اقتصاد مطرح بوده است. به طور کلی اگر نهاده‌های تولید را به صورت نهاده‌های فیزیکی و نیروی کار در نظر بگیریم، ارتقای بهره‌وری اولی را می‌توان به تکنولوژی و دومی یعنی نیروی کار را به مهارت و آموزش ارتباط داد که ماحصل آن انباشت سرمایه انسانی خواهد بود.

در ادبیات اقتصادی تعاریف و شیوه‌های مختلفی برای مساله بهره‌وری مطرح شده است اما در یک تعریف کلی می‌توان گفت بهره‌وری رابطه میان عوامل تولید و محصول تولیدشده را نشان می‌دهد.

به عبارت بهتر در صورتی که با همان نهاده‌های موجود بتوان محصول بیشتری به لطف پیشرفت تکنولوژی یا افزایش مهارت نیروی کار تولید کرد می‌توان گفت بهره‌وری افزایش پیدا کرده است. از طرفی می‌دانیم که محصول تولیدشده، حاصل ترکیب عوامل تولید است و بهره‌وری عوامل تولید نیز عبارت است از رابطه بازدهی تولید با یکی یا کل عوامل تولید. علاوه بر این تعریف، می‌توان بهره‌وری را حاصل جمع کارایی (Efficiency) و اثربخشی (Effectiveness) دانست.

دلیل واردکردن یک زیرشاخص به نام اثربخشی در این تعریف از آن جهت است که ممکن است با مصرف کمتر نهاده‌ها، محصول بیشتری تولید شود که همان کارایی است اما محصول تولیدشده کیفیت مناسب را نداشته باشد که به مفهوم آن است که کار به صورت درست انجام نشده است.

از همین رو می‌توان نتیجه گرفت بهره‌وری در صورتی قابل قبول و بهینه خواهد بود که فرآیند تولید هم کارا باشد و هم اثربخش یعنی کار درست به شیوه درست انجام شده باشد در غیر این صورت، منابع اتلاف شده است. واضح است که بهبود و رشد بهره‌وری مستلزم فعال کردن توانایی‌ها و ظرفیت‌های بالقوه یک سازمان یا بنگاه است که همواره نیازمند محرک‌های قوی است.

رقابت یکی از مهم‌ترین این محرک‌هاست. بررسی فرآیند افزایش بهره‌وری و استفاده از پتانسیل‌های آن برای رشد اقتصادی نشان می‌دهد کشورهایی دارای بیشترین رشد بهره‌وری هستند که رقابت در آنها در سطح بسیار بالایی قرار دارد. به عبارت دیگر بررسی وضعیت بهره‌وری در کشورهای مختلف نشان می‌دهد یک رابطه بسیار قوی و مثبت میان رقابت و بهره‌وری وجود دارد.

کشورهایی که از رشد اقتصادی قابل توجهی طی چند دهه گذشته برخوردار بوده‌اند، اغلب رشد خود را از طریق افزایش بهره‌وری به دست آورده‌اند که در گام پیش از آن، رقابت را در عرصه‌های مختلف اقتصادی نهادینه کرده‌اند. بنابراین بدون شرط لازم رقابت، افزایش بهره‌وری اگر هم ممکن باشد، رشد آن در سطوح بسیار نازل قرار می‌گیرد به طوری که قادر نیست محرک قابل توجهی برای رشد باشد.

همان‌ طور که می‌دانیم اصل اولیه اقتصاد، کمیابی منابع است بنابراین گرچه می‌توان با حجم بیشتری از عوامل تولید، محصول بیشتری هم تولید کرد اما با توجه به رشد جمعیت، محدودیت منابع و نیز عوارض زیست‌محیطی استفاده هرچه بیشتر از عوامل تولید، شرط لازم افزایش استانداردهای زندگی که مستلزم افزایش رشد اقتصادی است، افزایش بهره‌وری عوامل تولید است در غیر این صورت شاید تئوری قدیمی مالتوس درباره پایان منابع و قحطی در زمین و به تبع آن مرگ‌ومیر انسان‌ها چندان دور از ذهن به نظر نمی‌رسید. در ادامه به طور خاص به مساله بهره‌وری نیروی کار می‌پردازیم.

توسعه انسانی و بهره‌وری نیروی کار

تا بدین جای متن، از مفهوم کلی بهره‌وری و پیش‌شرط‌های آن صحبت کردیم. اما آنچه مسلم است بخشی که امروزه بسیار مورد توجه قرار گرفته، ترتیب نیروی کار و تبدیل آن به سرمایه انسانی است. از همین رو است که شرکت‌ها به جای اینکه تعداد نیروی انسانی را افزایش دهند، تلاش می‌کنند با اجرای برنامه‌های آموزشی کوتاه‌مدت تخصصی، سطح مهارت شاغلان را افزایش دهند.

در نگاه اول شاید این امر ساده به نظر برسد اما یک تناقض بزرگ همیشه در دل مساله بهره‌وری برای نیروی کار وجود داشته است و آن هم اینکه لزوماً با افزایش ساعات کاری می‌توان خروجی یا همان خدمت یا کالای ارائه‌شده از سوی نیروی کار را افزایش داد یا می‌توان حتی با ساعات کاری کمتر به بهره‌وری بالاتر دست یافت. پیش از اینکه به این سوال با مطالعات موردی در چند کشور منتخب پاسخ دهیم، ضروری است مساله بهره‌وری را از زاویه دیگری نیز مورد بررسی قرار دهیم.

از همین رو در این قسمت به اهمیت مساله بهره‌ وری نیروی کار از زاویه توسعه انسانی اشاره می‌کنیم. بدین منظور برخی مطالعات داخلی را در این زمینه ذکر می‌کنیم و به بیان نتایجشان می‌پردازیم. به طور کلی از جمله مهم‌ترین دغدغه‌های ذهنی اقتصاددانان و صاحب‌نظران یافتن و بررسی و تجزیه و تحلیل عوامل تسریع فرآیند توسعه و شناخت موانع آن است که البته استفاده از شاخص‌ها و ملاک‌های نوین توسعه در این راه بدیهی و ضروری به نظر می‌رسد.

در راستای این مساله، ابتدا به سراغ شاخص‌های توسعه که در دنیای امروز ملاک سنجش و ارزیابی میزان توسعه‌یافتگی کشورهاست رفته و پس از بررسی آنها شاخص توسعه انسانی به عنوان یک دستاورد نوین بشری در سنجش میزان توسعه‌یافتگی جوامع انتخاب شده است. دیزجی و بدری (1393) به بررسی آثار شاخص توسعه انسانی بر بهره‌وری نیروی کار در بازه زمانی 2002 تا 2009 با استفاده از داده‌های 32 کشور منتخب سازمان همکاری‌های اقتصادی و توسعه پرداخته‌اند.

نتایج به دست آمده نشان داد همه متغیرها از لحاظ اقتصادی و آماری مورد پذیرش قرار گرفتند. به طوری که می‌توان انتظار داشت با افزایش شاخص توسعه انسانی سطح بهره‌وری نیروی کار افزایش یابد. درجه باز بودن اقتصاد هم تاثیر مثبتی بر بهره‌وری نیروی کار داشته است.

همچنین میزان ارزش‌افزوده تولیدی، مخارج بهداشت و سلامت و موجودی سرمایه فیزیکی نیز اثرات مثبتی بر سطح بهره‌وری نیروی کار داشتند به طوری که می‌توان گفت با اعمال سیاست‌های مناسب و بهره‌گیری صحیح از امکانات می‌توان شاهد افزایش سطح بهره‌وری نیروی کار بود که این خود تاثیرات بسیار چشمگیری را بر سطح تولید و پیشرفت جوامع مختلف خواهد داشت.

در ضمن با نگاهی به ادبیات اقتصاد توسعه درمی‌یابیم که یکی از مباحث اساسی در زمینه توسعه، میزان بهره‌گیری درست و منطقی از توانایی‌ها و استعدادهای نیروی انسانی هر جامعه است. افزایش بهره‌وری تنها راه توسعه اقتصادی کشورها و موجب ارتقای سطح رفاه زندگی یک ملت است. تحولات معجزه‌آسای رشد و توسعه اقتصادی در کوتاه‌مدت در بسیاری از کشورها نتیجه افزایش بهره‌وری و استفاده بهینه، کارا و اثربخش آنها از منابع فیزیکی و انسانی‌شان بوده است. مطالعات دیگر نیز حاکی از آنند که آثار توسعه انسانی بر بهره‌وری نیروی کار مثبت و بسیار قوی بوده است.

برای مثال، یکی از این مطالعات که این اثر را در 32 کشور منتخب OECD با استفاده از مدل پانل دیتا در بازه زمانی سال‌های 2002 تا 2009 مورد بررسی قرار داده است نشان می‌دهد شاخص توسعه انسانی اثر مثبت و معنی‌داری بر بهره‌وری نیروی کار در کشورهای مورد مطالعه داشته است.

همچنین درجه باز بودن اقتصاد، ارزش‌افزوده تولیدی، مخارج سلامت و بهداشت و سرمایه فیزیکی اثر مثبت و معنی‌داری بر بهره‌وری نیروی کار داشته است.

این مطالعات صرفاً به کشورهای خارجی محدود نمی‌شوند و نمونه‌های داخلی نیز دارند. برای مثال، شاه‌آبادی (1382) در مطالعه‌ای به ارزیابی عوامل موثر بر بهره‌وری نیروی کار پرداخته است. نتایج این مطالعه نشان می‌دهد انباشت سرمایه تحقیق و توسعه داخلی، انباشت سرمایه تحقیق و توسعه خارجی، سرمایه انسانی، نسبت موجودی سرمایه فیزیکی به نیروی کار، شاخص‌های باز بودن، رابطه مبادله، ذخایر بین‌المللی، نرخ تورم و نرخ ارز موثر واقعی روی بهره‌وری کل عوامل تاثیر دارند.

همچنین نتایج برآورد پیشنهاد می‌کند که اثر انباشت سرمایه تحقیق و توسعه داخلی، انباشت تحقیق و توسعه خارجی، سرمایه انسانی و نسبت موجودی سرمایه فیزیکی به نیروی کار اثر قوی‌تری نسبت به دیگر متغیرها بر بهره‌وری کل عوامل دارند و در ضمن ضریب برآوردی متغیر نرخ تورم و نرخ ارز روی بهره‌وری کل عوامل منفی است.

امینی و حجازی‌آزاد (1387) هم عوامل موثر بر بهره‌وری کل عوامل در اقتصاد ایران را مورد بررسی قرار داده‌اند.

نتایج برآورد الگو با استفاده از داده‌های سری زمانی سال‌های 1347 تا 1383 به روش خود‌توضیح‌برداری با وقفه‌های گسترده نشان داد که در بلندمدت سرمایه تحقیق و توسعه دولتی اثرات معنادار و مثبتی بر بهره‌وری داشته است.

تجارب کشورها

همان‌طور که پیشتر اشاره شد، می‌دانیم ساعات کاری که به معنای مدت زمانی است که افراد، مشغول کار حرفه‌ای‌شان می‌شوند و در ازای آن پول دریافت می‌کنند، در کشورهای مختلف متفاوت است و در هر کشوری هم بازده و ساعت مفید کاری کارمندان و کارگران در مقایسه با دیگر مناطق فرق می‌کند. با این حال، ساعت کاری استاندارد در هر کشوری بر اساس قوانین همان کشور تعیین می‌شود و کارفرمایان باید از آن پیروی کنند.

اکنون به طور کلی در کشورهای مختلف جهان ساعت کاری حدود 40 تا 44 ساعت در هر هفته است و جالب است بدانید برخی کارشناسان اقتصادی بر این باورند که ساعت کاری باید به 21 ساعت در هفته کاهش یابد. از نظر آنها چنین اقدامی می‌تواند با مشکلاتی مانند بیکاری، بروز بیماری‌های جسمی و روحی، رسیدگی نکردن به خانواده و نداشتن وقت آزاد به مقدار کافی مقابله کند.

همچنین آنها باور دارند در صورتی که فرد مدت بیشتری همراه خانواده‌اش باشد و فرصت تفریح و استراحت داشته باشد، بازده کاری‌اش افزایش خواهد یافت. بنابراین اکنون در کشورهای پیشرفته نیز ساعات کاری در طول هفته در حال کاهش است. واقعیت این است که در کشورهای مختلف به این مساله جواب‌های متفاوتی داده شده است و مطالعات و تجربه‌های عملی در این زمینه کمک شایانی به بهبود ادبیات نظری موضوع کرده‌اند.

اولین تجربه‌ای که در اینجا از آن صحبت می‌کنیم، مربوط به شهر گوتنبرگ سوئد است. سال گذشته میلادی مقامات شهر گوتنبرگ متوجه شدند بیمارستان‌ها و خانه‌های سالمندان این شهر که به صورت غیردولتی اداره می‌شوند با مشکل فرسودگی شغلی مواجه‌اند در واقع اکثر کارمندان آنجا یعنی پرستاران اذعان داشتند از دهه 1990 با مشکل ساعت‌های کاری طولانی و کمبود نیرو مواجه بوده‌اند و ادامه این روند دیگر برایشان ممکن نیست.

به علاوه از آنجا که ماهیت کار آنها یعنی سر و کار داشتن با بیماران مختلف، سخت به نظر می‌رسید، اضافه‌شدن ساعات کار بر دشواری آن می‌افزود. از همین رو مسوولان شهر وارد عمل شده و ساعات کاری شیفت‌های یک مرکز پرستاری را از هشت ساعت در روز، به شش ساعت کاهش دادند بدین ترتیب، برنامه کار هفتگی کارکنان مورد نظر خود را در ازای همان حقوق قبلی به 30 ساعت  رساندند. ممکن است بپرسید این تغییر به تنهایی چه پیامدهایی داشته است.

همان‌طور که انتظار می‌رفت همه از این موضوع خوشحال هستند و کیفیت مراقبت از سالمندان بهبود پیدا کرده است. اما آنچه در اینجا از منظر اقتصادی برای ما مهم است، نظارت و بررسی راندمان کاری همان پرستاران در حالتی است که ساعات کاری کمتری دارند. در صورتی که این کیفیت بهبود یابد، رضایت بیماران نیز افزایش یافته و به طور کلی هدف اصلی ما که افزایش بهره‌وری بود محقق شده است. این اما یک سوی ماجراست. طرف دیگر ماجرا بودجه این طرح است.

البته که هزینه‌بر بودن این کار نیز تقریباً به همین میزان قابل انتظار بود اما پوشش کامل برنامه جدید، به مبلغی معادل یک میلیون دلار و استخدام 14 نیروی کار جدید نیاز داشت.

این مقدار پول شاید هزینه سرسام‌آوری به نظر برسد اما گوتنبرگی‌ها اعتقاد دارند این پول به درستی هزینه شده است. مسوولان این شهر طرح مذکور را به پزشکان یک بیمارستان محلی نیز تعمیم داده‌اند و یک شهر دیگر در شمال سوئد نیز از برنامه مشابهی پیروی کرده است. این مساله هرچند که برای بیماران و کارمندان کاملاً رضایت‌بخش به نظر می‌رسد، اما باید دید واقعاً برای کارفرمایان هم متقاعدکننده هست یا خیر. تجربه گوتنبرگ نشان می‌دهد بهره‌وری فقط کارِ بیشتر کشیدن از کارمندان نیست. با نگاهی دقیق‌تر می‌توان گفت مادامی‌که تولید محصولات مصرفی در بنگلادش و ویتنام را از معادله کنار بگذاریم، بهره‌وری، یک بده‌بستان است میان کیفیت و کمیت.

شاید گاهی بتوان با ساعات کاری طولانی کمیت را بالا برد، اما این کار قطعاً به قیمت نزول کیفیت تمام خواهد شد. اگر از این زاویه به بهره‌وری نگاه کنیم، ساعات کاری بیشتر، اغلب مواقع به انجام کار معنادار کمتر ترجمه خواهد شد. این فقط در مورد مشاغل حساسی نظیر پرستاری صدق نمی‌کند بلکه مصداق‌های دیگری نیز در سراسر دنیا می‌توان برای آن پیدا کرد. با نگاهی اجمالی به جوامعی چون کشور ژاپن که سیر پیشرفت آنها ناگهانی و غیرقابل‌باور است خواهیم دید که منابع نیروی انسانی مهم‌ترین شاخص برای افزایش بهره‌وری در آنها بوده است. تلاش برای بهبود و استفاده موثر و کارآمد از منابع گوناگون چون نیروی کار و سرمایه، هدف تمام مدیران سازمان‌های اقتصادی و واحدهای تولیدی است.

و اما ایران!

ایران هم از آنچه تاکنون در این نوشتار مطرح شد، مستثنی نیست و دهه‌هاست که مساله ارتقای بهره‌وری در آن مطرح است. این موضوع به‌خصوص در مورد نیروی انسانی بغرنج‌تر به نظر می‌رسد چراکه بخش قابل توجهی از بهره‌وری سرمایه فیزیکی در این سال‌ها به لطف انتقال تکنولوژی جبران شده است. 

به‌ نظر می‌رسد در خوش‌بینانه‌ترین حالت، ساعات کار مفید در ایران روزانه حدود دو ساعت است که بر این اساس در طول هفته به ۱۱ ساعت نمی‌رسد. آمارهای دقیق‌تر در مرکز آمار نشان می‌دهد ایرانیان در طول هفته نزدیک به هفت ساعت کار می‌کنند. این در حالی است که بر اساس ماده ۵۱ قانون کار میزان ساعت کار روزانه در بنگاه‌های تولیدی یا واحدهای مشمول قانون کار هشت ساعت اعلام شده است.

با وجود این، قانون کار هیچ اشاره‌ای به بهره‌وری نیروی کار نکرده است. البته از آنجا که نیروی کار ایرانی به میزان کافی در هفته کار نمی‌کند، متاسفانه باید گفت این میزان بهره‌وری پایین باعث شده است که رفته‌رفته فاصله پیشرفت تولید و رشد اقتصادی کشور از برخی کشورهای توسعه‌یافته و حتی در حال توسعه بیشتر شود. 

در صورتی که آمار یاد شده درست باشد، می‌توانیم بخش مهمی از عقب‌ماندگی اقتصادی ایران را به ساعات غیرمفید کاری ارتباط دهیم، به این صورت که اگر نیروی کار به میزان کافی کار روزانه خود را به هر دلیلی انجام ندهد، نظام تولیدی کشور صدمه دیده و بسیاری از بخش‌های دیگر را دچار مشکل می‌کند.

در واقع به گواهی شواهد می‌توان ادعا کرد که نبود تناسب در دستمزد کارکنان با کار، ضعف در مدیریت و نظارت، سیستم فرسوده اداری که از تکنولوژی‌های قدیمی و عقب‌مانده بهره می‌گیرد، از موارد موثر در پایین بودن ساعات کار مفید در ایران است. حال اگر تعطیلی‌های مختلف و کاهش ساعات اداری در برخی موارد را در نظر بگیریم شرایط سخت‌تر هم می‌شود. کارشناسان معتقدند با وجود پایین بودن بهره‌وری کار، این تعطیلی‌ها و کاهش ساعات کار اداری آسیب‌های بیشتری به اقتصاد کشور وارد می‌کند.

با یک نگاه کلی می‌توان ادعا کرد در اثر عوامل مختلفی که از گذشته در جامعه ما وجود داشته و در سال‌های اخیر بیشتر شده است راندمان کاری کاهش یافته است. در دنیای کنونی کشورهای ضعیف و قوی در جهان وجود ندارند، بلکه مدیریت‌های قوی و ضعیف است که سبب می‌شود کشورهایی عقب بمانند یا پیشرفت کنند.

به عبارت دیگر تمام مسائل جهان امروز به مدیریت مربوط می‌شود و مدیریت برآمده از برنامه‌ریزی و سیاستگذاری صحیح است، اما سهل‌انگاری در رسیدگی به اهداف تعیین‌شده و اشتباهات در اجرا در سایه مدیریت ضعیف می‌تواند کشورها را روزبه‌روز ضعیف‌تر کند.

در نهایت آنچه مسلم است مساله بهره‌وری نیروی کار برای نیل به توسعه اقتصادی بسیار ضروری است. به علاوه با توجه به آنچه در این نوشتار به آن اشاره شد، بهره‌وری صرفاً از کانال کار بیشتر نمی‌گذرد و شاید بتوان در برخی موارد با کاهش ساعت کاری از بده‌بستان میان کمیت و کیفیت در مورد نیروی کار بهره برد.

همان‌طور که در مثال‌های این متن مشاهده شد، به نظر می‌رسد به‌کارگیری این تجربه در ایران و تجدیدنظر جدی در الگوی ساعات کاری در کشورمان می‌تواند به ارتقای بهره‌وری کمک شایانی کند.

نویسنده: سید محمد امین طباطبایی

منبع: تجارت فردا

فرم استخدامی ‌مجموعه ای از سوالات است که به منظور آشنایی هر چه بیشتر با ویژگی‌های فردی و مهارت‌های شخص جویای کار طراحی می‌شود. به طور کلی می‌توان اکثر فرم‌های استخدامی ‌را شبیه به هم دانست که تقریبا تمامی‌انواع آن از یک چهارچوب و قالب شبیه به هم برخوردار است. به دلیل شباهت اینگونه فرم‌ها به یکدیگر نیاز جدی برای طراحی مجزای فرم استخدام حس نمی‌شود و اکثر کارفرمایان می‌توانند به منظور استخدام کارجویان از یک فرم استخدامی ‌مشخص  و واحد استفاده نمایند.  اما در این میان کارفرمایانی هم هستند که برای استخدام نیروی جدید وسواس بیشتری دارند. این افراد می‌توانند در ادامه سوالات مرسوم استخدامی ، سوالات متفاوت و مورد نظر خود را درج نمایند تا بر اساس پاسخ کارجویان بهترین گزینه استخدام شود.

محتوای فرم‌های استخدامی

فرم استخدامی ‌از بخش‌های مختلفی تشکیل شده است. نخستین بخشی که در آن وجود دارد، بخش اطلاعات فردی است. در این قسمت از متقاضی درخواست می‌شود تا اطلاعات فردی خود را به طور کامل وارد نماید. نام، نام خانوادگی، نام پدر، کد ملی، آدرس، شماره تلفن ثابت، شماره تلفن همراه، ایمیل، آیدی و سایر موارد مشابه در بخش اطلاعات فردی قرار دارد.

پس از آن نوبت به مدارک پزشکی می‌رسد. در صورتی که کارجو به بیماری خاصی مبتلا باشد و یا سابقه بیماری داشته باشد یا شکل جسمانی متفاوتی داشته باشد باید در این قسمت ذکر نماید.

بخش نظام وظیفه، قسمت بعدی می‌باشد که از سوی کارجویان مرد به آن پاسخ داده می‌شود. در اینجا باید وضعیت خدمت وظیفه صریح و واضح بیان شود.

در مرحله بعدی باید سوابق تحصیلی و  اطلاعات مربوط به مدارک تحصیلی متقاضی ذکر شود. کارجو باید ضمن اعلام آخرین مدرک تحصیلی که اخذ نموده است، محل تحصیل، رشته ومعدل پایانی خود را بیان نماید.

با رد شدن از مرحله پاسخگویی به سوابق تحصیلی، نوبت به ذکر سوابق شغلی کارجو می‌رسد. در این قسمت از کارجو درخواست می‌شود که چنانچه پیش از این در مکانی دیگر اشتغال داشته است، نام و اطلاعات مربوط به کار پیشین خود را وارد نماید. علاوه بر ذکر نام نهادی شرکت پیشین باید سمت متقاضی، مدت اشتغال و آدرس محل ذکر شود. در انتها نیز باید علت ترک شغل مورد نظر بیان شود.

سپس به مرحله آشنایی با مهارت‌های متقاضیان می‌رسیم. در این قسمت در مورد  سطح دانش انگلیسی و میزان توانایی کارجویان در مکالمه، خواندن، نوشتن و تسلط بر سایر زبان‌ها از آنها پرسیده می‌شود. میزان آشنایی با کامپیوتر از دیگر سوالات این بخش به حساب می‌آید. کارجو باید میزان توانایی خود را در هریک از موارد مذکور بیان کند و در صورت برخورداری از مدارک مختلف، آنها را ذکر نماید.

در بخش بعدی فرم استخدامی ‌از متقاضی خواسته می‌شود تا نحوه همکاری و شغل مورد نظرش را مشخص کند. در صورتی که متقاضی به همکاری پاره وقت علاقمند باشد باید ساعات حضور در شرکت را اعلام نماید و در  ادامه شغل منتخبش را برگزیند.

پس از آن نوبت به وارد کردن اطلاعات بیمه ای است. در این بخش باید سابقه بیمه متقاضی و نوع بیمه مشخص شود که  در همین زمینه سوالاتی به صورت کتبی از کارجو پرسیده خواهد شد.

در قسمت بعدی از فرم استخدامی ‌به حقوق پیشنهادی و مدت زمان لازم برای حضور در محیط کار در صورت قبول همکاری می‌رسیم. متقاضی باید مبلغ مورد تائیدش را به همراه مدت زمانی که برای شروع به کار احتیاج دارد، بیان نماید.

قسمت بعدی از فرم استخدامی ‌که از اهمیت بالایی برخوردار است، مربوط به معرفی دو تن از دوستان، نزدیکان و آشنایان است. در این مرحله متقاضی باید دو نفر مورد تائیدش را برای انجام تحقیقات و دسترسی‌های اضطراری معرفی نماید. در ادامه از کارجو درخواست می‌شود تا نام، نام خانوادگی، آدرس، شماره تلفن و نسبت افراد نامبرده را به دقت ذکر کند.

در برخی از فرم‌های استخدامی ‌بخشی برای مشخص شدن افراد تحت تکفل تنظیم شده است. در صورتی که کارجو اشخاصی را تحت تکفل داشته باشد باید  آنها را با ذکر مشخصات فردی ایشان معرفی نماید.

پس از پر شدن تمامی‌بخش‌های فرم استخدامی ، قسمتی هم برای گرفتن تعهد از متقاضی در نظر گرفته شده است. این کار به منظور تائید اطلاعات وارد شده می‌باشد که باید برای تائید نهایی به امضای کارجو برسد.

بخش نهایی فرم استخدامی ‌به کارفرما تعلق دارد و از کارجو درخواست می‌شود که در این قسمت چیزی وارد نکند. کارفرما با بررسی شرایط  متقاضی و ارزیابی‌های صورت پذیرفته، این بخش را پر می‌کند و در نهایت فرم استخدام بایگانی می‌شود.

منبع نوشتار : yasa.co

www.karfarmanews.irکارفرمانیوزپایگاه اطلاع رسانی کارفرمایان

• استراتژی سازمان: استراتژی سازمان، برنامه، موضع، الگوی رفتاری،سیاست یا تصمیمی است که سمت وسوی دیدگاهها و جهت حرکت سازمان را نشان می دهد، که می تواند تحت سطوح سازمانی، وظایف و محدوده زمانی به اشکال متفاوت تعریف شود(آرمسترانگ، 1381).

وجود استراتژی ارتقا شایسته سالاری، استخدام و به کارگیری افراد شایسته و مستعد در سازمان، هم راستا بودن استراتژی منابع انسانی و استراتژی منابع انسانی، تبعیت از رویکرد کل نگرانه در تنظیم استراتژی منابع انسانی و میزان تحلیل گر و آینده نگر بودن استراتژی منابع انسانی از عوامل اساسی در ارتقا شایسته سالاری از طریق جذب و نگهداری کارکنان مستعد و طراحی استراتژی برند کارفرما در سازمانها می باشد.به عبارت دیگر بایستی در سازمان اراده و خواست مبنی بر برند سازی کارفرما وجود داشته باشد.

• سبک رهبری:امروزه یکی از عوامل موثر در موفقیت سازمانها سبک رهبری سازمان است.رهبری عبارت است از عمل تاثیر گذاری بر افراد از روی میل و علاقه برای اهداف گروهی تلاش می کنند(رضوی و همکاران، 1386).

به طور خلاصه حیطه نظارت منطقی و سلسله مراتب، میزان عدم تمرکز سازمانی و تفویض اختیار، اعتقاد مدیران به مسئولیت پذیری زیردستان،طراحی مشاغل بر اساس رویکرد شایسته سالاری،قوانین و مقررات شفاف و صریح در حمایت از افراد مستعد در سازمان و حمایت  و تشویق افراد مستعد در ارتقا و انتصاب مشاغل کلیدی جزو عوامل تاثیر گذارحوزه رهبری سازمان در طراحی استراتژی برند کارفرما می باشند.

• فرهنگ سازمانی: فرهنگ سازمانی مجموعه ای مشتمل بر معیارها،ارزشها، نگرش ها و اعتقادات مشترک میان اعضای سازمان است که با هم همخوانی و تناسب دارند(نجف بیگی،1387).

افزایش ارزش کارکنان مستعد به عنوان دارایی های سازمان مستلزم فرهنگی است که مشارکت فعال و یادگیری سازمانی و فردی را مد نظر قرار داده و ایجاد دانش جدید و مشارکت کارکنان مستعد در تصمیم گیری ها را امکان پذیر می سازد.همچنین میزان روابط غیررسمی روابط در سازمان،باور به سیستم پاداش دهی بر اساس عملکرد و شایستگی، میزان تاکید بر نوآوری، باورها و هنجارها و عادات غالب نسبت به افراد مستعد ، زیرساخت فرهنگی مبنی بر اولویت داشتن افراد مستعد و با عملکرد بالا در سازمان جزو عوامل فرهنگی تاثیرگذار حوزه فرهنگ سازمانی در طراحی استراتژی برند کارفرما می باشند.

• نظام مدیریت منابع انسانی: نظام مدیریت منابع انسانی یکی از عوامل مهم در تحقق اهداف سازمانها می باشدو تخصص ویزه ای است که کوشش می کند تا در جهت کسب رضایت کارکنان،تامین اهداف سازمانی و اهداف جامعه برنامه ریزی و فعالیت نماید(رضوی و همکاران،1386).

نظام مدیریت منابع انسانی از طریق مکانیزم های شفاف و عادلانه جذب و استخدام، روش های اطلاع رسانی و جذب افراد مستعد و شایسته،ساز و کارهای تعیین ویژگی های شایستگی، تسهیل کننده بودن قوانین استخدام استعداد ها، وجود و اثربخشی برنامه های آموزشی، برنامه های نیاز سنجی،ارزیابی و اثربخشی آموزشی، انتخاب و کاربردی کردن معیارهای یادگیری سازمانی، انتخاب و اجرای برنامه های ارزیابی عملکرد موثر و نظام جبران خدمت و ارزشیابی مشاغل بر ارتقا جذب و حفظ افراد مستعد در سازمان موثر می باشد.عوامل یاد شده جزو عوامل حوزه نظام مدیریت منابع انسانی در طراحی استراتژی برند کارفرما در سازمانی می باشند.

منبع : راهبردسازان