کارفرمانیوز مرجع مشاوره تخصصی کارفرمایان

تاریخچه

بشر از زمانی که خود را شناخته، در پی تلاش و فعالیت بوده و طبیعتاً در مسیر زمان، تحولاتی را پشت سر گذاشته است. 
در دوره‎هایی که زندگی بشر از شکار و صید و یا کشاورزی تأمین می‎شده، به سبب سادگی ابزار، عوارض وابسته به شغل (ایمنی و بهداشت محیط کار) ناچیز بوده است و در اکثر موارد از چند خراش یا زخم ساده یا حدا کثر شکستگی اعضاء تجاوز نمی‎کرده است، ولی بتدریج که صنعت پیشرفت کرد و نیروی محرکه مکانیکی و الکتریکی بوجود آمد، خطرات نیز به همان نسبت افزایش یافت. 

 شاید در صنعت معدن بیشتر از هر رشته دیگر در زمینه حفاظت تحقیقات به عمل آمده باشد. انفجار گاز و غبار، موارد حریق، تأسیسات برقی از مسائلی هستند که درباره آنها کارهای زیادی صورت گرفته است. بطور کلی صنعت از تحقیقات مربوط به محصولات شیمیایی و مصالح ساختمانی، مواد استخراجی، ماسک‎های تنفسی و غیره استفاده شایانی نموده است. به عنوان نمونة مؤسسات تحقیقی می‎توان مؤسسات زیر را نام برد:

شما به عنوان دارنده کسب و کار زمان محدودی دارید؛ شما گروهی از افراد حرفه‌ای و توانمند را استخدام کردید زیرا امکانش نیست که همه کارها را به تنهایی انجام دهید.

حتی اگر شرکت شما مانند یک ماشین روغن‌کاری شده فعالیت کند، باز هم حتی حداقل یک فرد در گروه وجود دارد که بیشتر از بقیه افراد باعث فشار روحی شما می‌شود.شما ممکن است تا حالابه این مسئله پی نبرده باشید، اما باید بدانید که این « مکنده‌های زمان» با پرت کردن حواستان از وظایف روزانه‌ تان به کسب‌ و‌کارتان لطمه می‌زند.

در حالی که انواع گوناگونی از نابود‌کنندگان بهره‌وری در محیط اداری وجود دارند، هیچ‌کدام از آنها به اندازه کسانی که  مستقیماً تصیم‌ گیران استراتژیک را تحت تأثیر قرار می‌دهند، مخرب نیستند. این سه نوع افراد باید هر‌چه سریعتر از جمع کارکنانتان خارج شوند.

۱- ملکه نمایش

اگر دفتر شما ، ملکه نمایش ندارد باید خودتان را خوش‌شانس بدانید. همانطور که تقریباً در همه گروههای مردمی ثابت شده است، این اشخاص به گونه‌ای زندگی می‌کنند که گویی در نمایش واقعی حضور دارند. آن‌ها از دردسر درست کردن لذت می‌برند، سپس می‌نشینند و به جنجالی که به‌ راه انداختن نگاه می‌کنند. شما همیشه می‌کوشید تا به مشاجره کارمندان خاتمه دهید، اما تنها درمی‌یابید که همیشه ملکه نمایش در قلب این جریان وجود دارد.چه اینکه چیزی که شخصی در مورد شخص دیگر گفته فاش شود یا اینکه کسی به کوتاهی در وظایفش متهم شود، این اشخاص همیشه به شما به عنوان حکم نیاز دارند.

متأسفانه، ملکه نمایش کارهایی فراتر از اتلاف بازدهی کارگران انجام می‌دهد. مکالمات پشت صحنه آنها اغلب لحن منفی دارد و طرز برخورد آنها می‌تواند مسری باشد. این مسئله بویژه زمانی صادق است که ملکه نمایش، توجهات را متوجه مدیر شرکت می‌کند، که  موجب تنفر عمومی نسبت به مدیریت میشود که موجب مشکلاتی درون شرکت می‌شود.

مدیریت ملکه‌های نمایش می‌تواند وضعیت حساسی باشد زیرا کاری که آنها آنجام می‌دهند اجتماعی است. برخی کسب‌و‌کارها سیاست‌های «شایعه ممنوع» را اجرا می‌کنند، اما این سیاستها برای برخورد قانونی عملی نیستند. آنها باعث می‌شوند تا کارمندان احساس کنند مکالمات شخصی‌شان کنترل و قضاوت می‌شود. در عوض، کارفرماها باید رفتارهایی را که موجب درگیری در دفتر شده را ثبت کنند و مستقیماً با شخص در میان بگذارند.

قضاوت می‌شود. در عوض، کارفرماها باید رفتارهایی را که موجب درگیری در دفتر شده را ثبت کنند و مستقیماً با شخص در میان بگذارند.

۲- قربانی

یکی از سخت‌ ترین چالش‌های مدیریت افراد، به عنوان نحوه برخورد با افرادی که می‌خواهند نقش قربانی را بازی کنند شناخته می‌شود.این افراد از اینکه پاسخگوی کارهای خود باشند طفره می‌شوند، و ترجیح می‌دهند دیگران را برای شرایط نامناسب سرزنش کنند. آنها همیشه بهانه‌ای دارند و شکایتهای همیشگیشان با بی‌توجهی همکارانشان مواجه نمی‌ ‌شود، آنها وقتی می‌بینند که دیگران هم این کار را انجام میدهند، حتی ‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌می‌تواند باعت گسترش ذهنیت قربانی بودن آنها شود.

حتی فرد با استقامت هم کارمندی به نظر می‌رسد که همیشه بیماری دارد.در حالی که کارفرما می‌خواهد که  کارمندش تا آنجا که ممکن است سالم باشد، گهگاهی افرادی وجود دارند که با ردیف کردن شرایط پزشکی که در طول زمان مشخص شده که بی‌پایه بوده است، از دست‌ و دلبازی کارفرما سود برده‌اند. اغلب، کارفرما مطمئن نیست که آیا شخص واقعاً بیمار است یا اینکه  قصد دارد از این سیستم سود ببرد.

در کل، مسئله اصلی در محل کار نحوه اثرگذاری کارهای شخص بر کسب‌ و‌کار است. کارمندان دیگر به غیبت همیشگی یک شخص و امتناع از مشارکت پی خواهند برد، که ممکن است برای جبران اجباری آن احساس ناراحتی کنند.برای جلوگیری از این مسائل، باید سیاستهای مناسبی برای غیبت از کار داشته یاشید، که  مشخص می‌کند که پس از تعداد روزهای خاص در یک دوره، گواهی پزشک ضروری است. زمانی‌که یک وظیفه، اکثریت کارکنان را تحت تأثیر قرار می‌دهد، روشن می‌کند که همه افراد باید مشارکت داشته باشند.

در جمع‌آوری اطلاعات هر رویداد محتاط باشید و اگر مسائلی ادامه پیدا می‌کند، با کارمند در مورد مشکلش صحبت کنید. روشن کنید که اگر شخصی به غیبت از کار ادامه دهد یا به وظایف کاری عمل کند، اقداماتی انجام خواهد شد که ممکن شامل فسخ قرارداد هم شود. مهم است که بازبینی درقانون ازکارافتادگی آمریکا (ADA) انجام شود، زیرا اگر شرایط طوری باشد که به عنوان « آسیب مهم» طبقه‌ بندی شود ملزم هستید که توافق کنید.

۳- فرد ناسازگار

این افراد نافرمان بدون علت تصمیم می‌گیرند تا از ساده‌ ترین قوانین گرفته تا پیچیده‌ ترین آنها را زیر پا بگذارند. اگر شما آیین‌نامه پوشش دارید که طبق آن پوشیدن تی‌شرت طرح‌دار ممنوع است، این شخص هر جمعه این لباس را می‌پوشد. اگر روش مشخصی برای انجام وظایف دارید آنها همیشه خلاف آن عمل می‌کنند.درحالی که برخی کسب‌وکارها  در مقایسه با برخی دیگر ریسکی نیستند، اما همه کسب‌و‌کارها پی برده‌اند که  برای سازنده بودن و جلوگیری از مشکلات باید قوانینیرا وضع کنند. این کارمندان «قوانین» را به منزله « کنترل» می‌بینند و می‌خواهند که در هر مرحله‌ای با شما مبارزه کنند.

به جای اینکه سرگرم دست و پنجه نرم کردن با این افراد نافرمان باشید، مشخص کنید که آیابه جای مقابله با این افراد راهی برای همکاری با این افراد نافرمان وجود دارد.اغلب فرد نا‌فرمان چیزی بیش‌تر‌ازیک  متفکر مستقل نیست که می‌خواهد تفاوتی در دنیا ایجاد کند، به‌جای اینکه تنها چیزی که دیگران به او می‌گویند را دنبال کند.اگر شما بتوانید ویژ‌گی‌هایی که در بالا بیان شده را به گونه ای به کار بگیرید که برای شرکتتان مؤثر باشد، به واسطه آن کارمندانی خواهید داشت که به رشد شرکتتان کمک می‌کنند.

گهگاهی ذهنیت نا‌فرمانی از شخصی ناشی می‌‌شود که آن را یک گام به جلو می‌برد و می‌کوشد که آن را کنترل کند.این شخص می‌خواهد همه او را به عنوان شخصی که همه چیز را کاملاً می‌داند بشناسند و به دستورالعملها توجه نمی‌کند و در عوض، می‌خواهد که کارها را به شیوه‌ی خود انجام دهد.بدتر از همه این است که این نوع افراد ممکن است که خود را به عنوان رئیس سازمان در نظر بگیرند. اگر زمان کافی وجود داشته باشد، این رفتارهای سمی می‌تواند برخی از بهترین کارمندان را از راه به در کند.

چه اینکه شیوه برخورد مستقل کارمند برای سازمان مفید باشد یا خیر، به روحیه کارمند لطمه وارد می‌کند.همانطور که بقیه مشاهده می‌کنند که شخص سیاستهای شرکت را نقض می‌کند،آنها هم از خود می‌پرسند وقتی دیگران قوانین را رعایت نمی‌کنند چرا آنها باید رعایت کنند. به همین خاطر شما باید سیاستهای سازمان را چه اینکه آیین‌نامه پوشش شرکت، حضور و ساعت کاری ، سرموعد انجام داده پروژه یا قوانین مشخص کلی باشد را به صورت یکپارچه اجرا کنید.

نتیجه‌گیری

مدیریت کارمند یکی از سخت‌ترین چالش‌ها برای دارندگان کسب و‌ کار است. با شناسایی کارمندانی که بهره‌ وری را کاهش می‌دهند و رشد اقتصادی را کند می‌کنند، قادر خواهید بود آنها را اخراج کنید و با افراد متخصصی همکاری کنید که به دستیابی به اهداف بلندمدتتان کمک خواهند کرد.

منبع ترجمه : www.businessinsider.com

منابع انسانی در سازمان‌هایی که به دوراندیشی شهره‌اند از جایگاه رفیعی برخوردار است. در اندیشه مدیران این سازمانها، نیروی انسانی، دارایی راهبردی سازمان محسوب می‌شود و از این رو، توجه مدیریت را سخت به خود معطوف کرده است. دیدگاه مدیران این نوع سازمانها که آینده را نیز از آن خود ساخته‌اند، نسبت به مخارج امور کارکنان، دیدگاه هزینه‌ای نیست، بلکه سرمایه‌ای و آن هم از نوع سرمایه‌گذاری راهبردی است. بنابراین می‌توان انتظار داشت کارکنان اینگونه سازمانها برای حرکتهای خلاق و دانش محور پرورش یابند.

این مقاله تلاش دارد که با طرح برخی دیدگاه‌های «ماتسوشیتا»، بنیانگذار و رهبر برجسته صنایع الکترونیک ماتسوشیتا و «کیم‌وو چونگ» مدیر شرکت دوو، نگرش‌هایی در مورد راهبرد توسعه منابع انسانی پیش روی مدیران ایرانی قرار دهد.

قبل از ورود به بحث لازم است نگاهی کوتاه به مفهوم راهبرد و توسعه در مقوله مدیریت بیفکنیم. به اجماع و از روی مسامحه، به مجموعه تصمیمات آینده‌ساز و حتی‌المقدور مانع از وقوع رویدادهای نامطلوب آتی، راهبرد اطلاق می‌گردد. به بیانی دیگر راهبرد، مجموعه تصمیماتی است که اگر بدنه مدیریتی سازمان به درستی آنها را اتخاذ نکند، برای دوره‌ای طولانی، آینده شرکت با مخاطره مواجه می‌شود، به طوری که خروج از آن وضعیت اسفناک برای سازمان به سادگی مقدور نخواهد بود.

مفهوم توسعه در قلمرو مدیریت منابع انسانی به معنی آموزش و پرورش همزمان منابع انسانی است. مقصود از پرورش، آماده‌سازی پرسنل به گونه‌ای است که سازمان را جزیی از وجود خود تلقی کنند و با تمام وجود در خدمت سازمان باشند تا نتایج فرآیندهای سازمانی مبتنی‌بر محصولات دلساخته، شود. یعنی تظاهر به کار رنگ ببازد و فعالیت‌های واقعی جایگزین آنها شود.

با این حال، راهبرد توسعه منابع انسانی عبارت است از مجموعه تصمیماتی که در حوزه جذب کارکنان، کیفیت پرداخت‌ها، ترفیع کارکنان، کیفیت عملکرد و امور بازنشستگی بوسیله مدیریت منابع انسانی اتخاذ می‌شود. سازمانی دارای راهبرد توسعه منابع انسانی است که علاوه بر جذب بهترین کارکنان، قادر به حفظ آنها نیز باشد. مجله فورچون یکی از شاخص‌های ارزیابی عملکرد شرکتها را، توانایی حفظ کارکنان توانمند می‌داند.

مدیران ژرف‌اندیش به خوبی می‌دانند که سازمان یعنی جمعی از کارکنان و بدون آن، سازمان وجود خارجی پیدا نمی‌کند. بنابراین حتی اگر بهترین راهبردهای تولید، بازاریابی و مالی در سازمان به کار رود، ولی سازمان، فاقد راهبرد توسعه منابع انسانی باشد، این سازمان فقط در کوتاه‌مدت دوام می‌آورد و در بلندمدت راه به جایی نمی‌برد.

اگر سازمان فاقد راهبرد توسعه منابع انسانی صحیح، در معرض غلتیدن به ورطه نابرابری‌ها قرار می‌گیرد، کارکنان به جای اینکه به بهبود کار در سازمان خود بیندیشند، از امکانات آن (تلفن و فکس و...) برای جستجوی شغلی دیگر استفاده می‌کنند و انگیزه‌های کاری رو به زوال می‌گراید و سازمانی که در آن انگیزه‌ها رو به افول باشد در واقع خود سازمان رو به افول است، چون چنان که گفته شد سازمان بدون کارکنان معنایی ندارد.

مدیران منابع انسانی سازمانها، در جهت سازمان‌دهی به راهبرد منابع انسانی، در قالب «اقدام مثبت» باید در قبال حرکت‌هایی که برابری را در سازمان به هم می‌ریزد، موضع‌گیری سختی از خود نشان بدهند. متاسفانه در اکثر سازمان‌های ایرانی نه تنها چنین موضع‌گیری‌هایی مشاهده نمی‌شود، بلکه کار مدیران منابع انسانی صرفا به تنظیم «قراردادهای پرداخت حقوق و دستمزد» محدود شده است.

روالی که در دهه 1920 در عصر مدیریت سنتی در غرب حاکم بود. این در حالی است که حوزه تصمیمات راهبردی منابع انسانی در عصر پسا‌مدرن به شدت گسترش یافته است. برای مثال در برخی از شرکتهای آمریکایی و اروپایی، با استفاده از ابزار بیوریتمولوژی، وضعیت فیزیکی، احساسی و روحی – روانی کارکنان از طریق واحد توسعه منابع انسانی پیش‌بینی و برای روزهایی که احتمالا کارمندان از وضعیت مناسبت فیزیکی، روحی و احساسی برخوردار نباشند، بدون اطلاع آنها، مرخصی (با حقوق) صادر می‌شود تا کارکنان در منزل به استراحت بپردازند. این یعنی ارج نهادن به بزرگترین دارایی سازمان.

با توضیحات اخیر، مشخص می‌شود که حوزه وظایف منابع انسانی، در سازمان‌ها بسیار گسترده است. اما در سازمان‌های ایرانی، واحدهای منابع انسانی که اسم بزرگترین دارایی و عصاره سازمان (انسان) را یدک می‌کشند، تقریبا جز واحدهای منفعل سازمان محسوب می‌شوند. بنابراین تحولی اساسی در این واحدها اجتناب‌ناپذیر است و مادام که راهبرد توسعه منابع انسانی به صورت کارآمد در سازمانهای ایرانی و بویژه سامانه عادلانه پرداختها (چیزی که دیویس نظریه‌پردازد مدیریت نیز بارها بر آن تاکید کرده است) فعال نشود، انتظار افزایش بهره‌وری با مباحثی چون شش سیگما،TQM.... راه به جایی نخواهد برد.

البته این نکته اساسی را نباید از نظر دور نگه داشت که مدیریت منابع انسانی سازمان، منصوب مدیریت عالی سازمان است و اندیشه رهبر اصلی سازمان در تمام تصمیمات راهبردی سازمان سایه می‌افکند و تا زمانی که اندیشه رهبر سازمان تحول‌گرا نباشد، مدیریت منابع انسانی سازمان نمی‌تواند تحولی ایجاد کند. از این‌رو، سازمان‌های ایرانی نیازمند رهبرانی خدمتگزار و تحول‌خواه در تمام حوزه‌های سازمانی و خصوصا خواهان تحول در حوزه منابع انسانی (موتور محرکه سازمان) است تا بتوانند سازمانها را از این رخوت و رکود کاری نجات دهند.

ماتسوشیتا، مدیر و بنیانگذار شرکت «ماتسوشیتا الکترونیک» که محصولات برقی  آن از شهرت جهانی برخوردار است در طول عمر مفید و طولانی‌اش، تمام تلاش خود را صرف تولید کالاهای با کیفیت متنوع و ارزان کرد تا بتوان ژاپنی‌های فقیر هموطنش را که بعد از جنگ جهانی دوم در زباله‌های خیابان به دنبال غذا می‌گشتند، از اسارت و دست و پا زدن در نیازهای اولیه مادی برهاند و در این مسیر اعتقادات مذهبی‌اش، ایمان به خلاقیت و نیروی آفرینشی که خداوند در همه انسانها به ودیعه گذارده است و رسالتی که در نجات مردم کشورش از طریق تولید کالاهای با کیفیت و ارزان‌قیمت بر عهده گرفته بود باعث شد تا در این امر موفق شود.

او که خود را عامی و کم‌سواد در مدیریت می‌داند و مدیریت و شیوه‌های نظری و اجرایی خود را در 45 کتاب به جهانیان ارائه کرده است، آنها را حاصل کشف و شهودهای زندگی و سیر و سلوک کاری خود می‌داند. بزرگترین هنر او انتقال این اندیشه‌ها به مدیران و کارکنان زیرنظر خود و همدل کردن آنان با خود است.

او در یکی از یادداشت‌های خود درباره انتقال فلسفه کاری خویش به همکارانش می‌نویسد: آن اوایلی که بعد از جنگ داشتیم رشد می‌کردیم، روزی مدیران من آمدند و ساختن نوعی بخاری برقی را به من توصیه کردند، آنها می‌گفتند که تقاضا زیاد است و تنها یک شرکت خارجی وارداتی و چند تولیدی داخلی، آن را عرضه می‌کند.

من از آنها پرسیدم این بخاری در بازار چقدر قیمت دارد؟ گفتند 14 ین. پرسیدم حقوق یک معلم در ژاپن چقدر است؟ گفتند 21 ین. گفتم ماتسوشیتا هرگز بخاری را که یک معلم ژاپنی نتواند بخرد تولید نخواهد کرد. اگر واقعا دلتان می‌خواهد این بخاری را تولید کنید بروید و قیمت تمام شده آن را به 6 تا 7 ین برسانید تا مصرف‌کننده بتواند آن را 8 تا 9 ین خریداری کند. این فلسفه کاری من است، تولید ارزان برای همه مردم ژاپن. آنها انگیزه‌مند شدند این کار را کردند و این آغاز راه موفقیت بود. بنابراین تحول سازمانها در گرو اندیشه رهبران خدمتگزار است.

وی در بخشی از یادداشت‌های خود می‌نویسد که ماتسوشیتا قبل از آنکه لوازم برقی بسازد، انسان می‌سازد و تاکید می‌کند که بزرگترین منبع ما در سازمان، منابع انسانی ما است. همین نگاه به منابع انسانی موجب می‌شود که وقتی شرکت ماتسوشیتا الکترونیک، با شرایط نامناسب مالی مواجه می‌شود، به جای اینکه از حقوق و مزایای پرسنل کم شود، از حقوق و مزایای مدیران سازمان کاسته می‌شود و زمانی که قرار بود پاداشی پرداخت شود این پاداش از رده پایین سازمان شروع می‌شد تا انگیزه کاری کارکنان مضاعف گردد. همین وضعیت را در شرکت سونی و اندیشه مدیر تحول آفرین آن (آکیو موریتا) نیز می‌توان دید.

«کیم‌وو چونگ» مدیر شرکت دوو در کتاب «سنگفرش هر خیابان از طلاست» می‌گوید: مردمی که آرزو و هدف دارند فقر نمی‌شناسند، زیرا شخص به اندازه هدف‌هایش ثروتمند است. وی می‌گوید شما به فلسفه زندگی نیاز دارید. فلسفه خود او، خوش‌بینی، تلاش برای کسب فضیلت و احساس وطن‌دوستی برای رشد و سعادت کشورش، کره، بوده است.

بنابراین سازمان نیز به اندازه هدف‌هایش ثروتمند است اما هدفهایی که صرفا پشت درهای بسته پی گرفته نمی‌شود، بلکه کارکنان و مدیران در کنار هم در فلسفه وجودی سازمان، آرمان مشترکی را دنبال می‌کنند. به این معنی که کارکنان نیز از اهداف سازمان به اندازه مدیران مطلع هستند. چیزی که در اکثر سازمانهای ایرانی اتفاق نمی‌افتد و خیلی از مدیران، اطلاعات و رویدادهای شرکت را در اختیار کارکنان قرار نمی‌دهند. حتی در برخی موارد، وضعیت منابع انسانی در سازمان آنچنان رو به وخامت می‌رود که علی‌رغم تمایل مدیران برای تسهیم اطلاعات، انگیزه‌ای برای دانستن بین کارکنان به چشم نمی‌خورد.

کوتاه سخن اینکه، یک ریشه اصلی تمام معضلات و مشکلات سازمانهای ما (چه دولتی و چه غیردولتی) فقدان راهبرد صحیح توسعه منابع انسانی است که این منجر به نابرابری و بی‌عدالتی در محیط‌های کاری شده است.

بر مدیران است تا با الهام گرفتن از آموزه‌های مدیریتی دین مبین اسلام و یا حداقل با الهام گرفتن از مدیران غیرمسلمان (همچون ماتسوشیتا و...)، از طریق  ارج نهادن به ارزشمندترین دارایی سازمان (کارکنان) راه اعتلای کشور را به مراتب بیش از گذشته، سرلوحه برنامه‌های خود قرار دهند و مطمئن باشند، مادام که سازمان راهبردی درست برای توسعه منابع انسانی اتخاذ نکند و کارکنان سازمان را بی‌دلیل ناراضی نگه دارد، عملی‌ کردن برنامه‌های پرزرق و برق همچون شش سیگما، EFQM و از همه مهمتر تحقق سند چشم‌انداز 20 ساله جمهوری اسلامی ایران، با هدف افزایش بهره‌وری در اقتصاد کشور، رویایی بیش نخواهد بود.

منبع : نقش دل در مدیریت مرحوم دکتر کاشانی و ...