توانمندسازی کارفرمایان :: کارفرمانیوز مرجع مشاوره تخصصی کارفرمایان

۵۱ مطلب با کلمه‌ی کلیدی «توانمندسازی کارفرمایان» ثبت شده است

فرایند تصمیم‌گیری درباره‌ اخراج کارمندان

کارفرمانیوز - مدیران چگونه می‌توانند مطمئن شوند که اخراج یک کارمند، راه‌حل نهایی مشکلات است؟ تصمیم‌گیری درست، مستلزم طی کردن یک فرایند بدون سوگیری است.

فرض کنید آخرین گزارشی که از یکی از کارمندان دریافت کرده‌اید، حاکی از عملکرد غیرقابل‌قبول او است. شما تابه‌حال همه‌ی کارهای لازم را برای کمک به او انجام داده‌اید، اما هیچ پیشرفت محسوسی را مشاهده نمی‌کنید. حالا کاملاً مردد هستید. آیا باید او را اخراج کنید؟ چگونه می‌توانید از این تصمیم مطمئن شوید؟ آیا بهتر است طی یک اقدام سریع، تصمیم خود را عملی کنید؟ باید با چه کسی مشورت کنید؟ هزینه‌های به تأخیر انداختن این تصمیم چیست؟

کارشناسان چه می‌گویند؟

تصمیم‌گیری درباره‌ی پایان دادن به کار یک کارمند، اصلاً آسان نیست. جی کانگر، استاد کالج کلارمونت مک کنا و همکارانش، به مزایای عالی بالقوه‌ی این امر اشاره می‌کنند. درحالی‌که اخراج کارمندان به لحاظ عاطفی، کار دشواری است؛ اما اگر یک مدیر یا سرپرست رده‌ی متوسط هستید، می‌توانید این ماجرا را به مدیران عالی خود اطلاع دهید، نظر آن‌ها را جلب کنید و آن‌ها را با هوشمندی خود تحت تأثیر قرار دهید. این اقدام، عمل مزورانه‌ای است، مخصوصاً اگر کارمند مذکور، هیچ قانونی را زیر پا نگذاشته باشد و باوجود کم‌کاری‌های گاه‌به‌گاه، عملکرد بد او نظر دیگران را جلب نکند. به‌گفته‌ی کانگر، حالت پیش‌فرض این است که کارمند فوق، دوباره به مسیر درست برمی‌گردد. به همین دلیل بسیاری از مدیران ترجیح می‌دهند در برخورد با چنین کارمندانی، منتظر بمانند و به آن‌ها فرصت بیشتری بدهند. اما پتی مک گورد، مدیر ارشد استعدادیابی شرکت نتفلیکس و نویسنده‌ی کتاب «قدرتمند: چگونه فرهنگ آزادی و مسئولیت‌پذیری را رواج دهیم»، معتقد است که به تاخیر انداختن تصمیم‌گیری، غیرعاقلانه است. او به این نکته اشاره می‌کند که هدف اصلی شما به‌عنوان یک مدیر، این است که تیم فوق‌العاده‌ای تشکیل بدهید که عالی عمل می‌کند. به این منظور، شما به کارمندان کارآمد، مؤثر و متعهدی نیاز دارید. اگر یکی از اعضای تیم نمی‌تواند در این سطح کار کند، باید دست‌به‌کار شوید. پروسه‌ی زیر به شما کمک می‌کند قدم‌های منطقی و درستی بردارید:

تأمل کنید

چگونه اطمینان پیدا می‌کنید که باید به کار یک کارمند پایان بدهید؟ به‌گفته‌ی کانگر، اگر پیش‌ازاین هم به اخراج کارمند مذکور فکر کرده‌اید، اصلاً علامت خوبی نیست. شما درست لبه‌ی دایو یا تخته‌ی شیرجه ایستاده‌اید. مک کورد هم این حرف را تائید می‌کند. او می‌گوید: «حتی پیش از آنکه شواهد فکری و عینی را جمع‌آوری کنید، در درون خودتان واقعیت را درمی‌یابید.» او توصیه می‌کند برای همگام‌سازی آنچه در ذهن منطقی و احساستان می‌گذرد، به مجموعه‌ای از سؤالات پاسخ دهید. سؤالاتی که تأثیر این فرد را در موفقیت آینده‌ی شرکت شما، ارزیابی می‌کنند. به‌عنوان‌مثال تیم ایده‌آل و بی‌نقص آتی خود را تصور کنید. آیا این شخص در تیم کامل و تمام‌عیار شما جایی دارد؟ یا به سناریوی دیگری فکر کنید. فرض کنید شرکت شما، برای همین جایگاه شغلی به‌دنبال کارمند مناسب می‌گردد. آیا شما این شخص را استخدام می‌کنید؟ درنهایت، اگر این کارمند می‌خواست کار خود را رها و شرکت شما را ترک کند، چقدر برای نگه‌داشتن او تلاش می‌کردید؟

ریشه‌های مسئله را پیدا کنید

به عقیده‌ی کانگر، مهم است که در مورد علل عملکرد ضعیف کارکنان فکر کنید. از خودتان بپرسید: آیا این فرد همه‌ی مسئولیت‌های خود را به‌طور کامل درک می‌کند؟ آیا او آموزش کافی دریافت کرده است؟ به‌علاوه، درباره‌ی نقش خودتان در به وجود آمدن مشکل نیز فکر کنید. از خودتان بپرسید که آیا نظارت کافی وجود دارد؟ آیا انتظاراتی که از کارکنان می‌رود، به‌صورت واضح مطرح‌شده و ابهامی وجود ندارد؟ اگر می‌خواهید دربرابر این مسئله، رویکرد مناسبی در پیش بگیرید، باید لزوماً علل اصلی ناکارایی کارمندان را بفهمید. ممکن است کسی به‌تنهایی مقصر مشکلات فعلی نباشد. شاید کارمند مذکور به‌خوبی کارکرده باشد، اما به علت تغییر نیازهای کسب‌وکار یا تغییر تکنولوژی، دیگر به مجموعه مهارت‌های او نیازی ندارید. یا شاید شغل، فراتر از کارمند رشد کرده و حالا او به لحاظ توسعه‌ی مهارت‌ها، برای نیازهای فعلی شرکت آماده نیست. احتمال دیگری نیز وجود دارد: شاید شما شخص اشتباهی را برای این جایگاه شغلی استخدام کرده‌اید. تصمیم‌گیری درباره‌ی اخراج یک کارمند، سخت است. زیرا شما باید قضاوت خودتان را زیر سؤال ببرید. اما درعین‌حال، بهتر است مسئولیت خودتان را بپذیرید و هرچه سریع‌تر او را مرخص کنید.

جست‌وجو و بررسی ورودی‌ها

تفکر و تأمل انفرادی، یک شروع خوب است، اما ممکن است به «سوگیری تصدیق» منجر شود. در این سوگیری، شما هر کاری را که این فرد انجام می‌دهد، به دیده‌ی خاصی می‌بینید. بهترین راه‌حل این است که نظر همکاران مورد اعتماد را جویا شوید. بااین‌حال باذکاوت و هوشیارانه عبارات خود را انتخاب کنید، زیرا درهرصورت نمی‌خواهید آن‌ها را دچار تردید کنید. به‌عنوان‌مثال بگویید: «من متوجه شده‌ام که تیم ما؛ در این حوزه‌ی خاص با مشکل مواجه است. به نظر شما علت مشکل چیست؟» از آن‌ها بخواهید مشاهدات خود را بازگو کنند. دقت کنید که آیا حرفی از کارمند موردنظر به میان می‌آورند یا خیر. اگر حتی برخی از آن‌ها، اشاره‌ای به کارمند مذکور داشتند، علت را با دلیل و منطق سؤال کنید. از مشاوران بخواهید نمونه‌های خاص و مشخصی از آنچه را که این فرد انجام داده یا نداده، عنوان کنند. هدف اصلی، این است که شما چشم‌انداز و افق دید روشنی از شرایط و وضعیت فعلی به دست آورید. موضوع دیگری که باید به آن فکر کنید، عملکرد کارمند در مقیاس متغیر است. به‌عنوان‌مثال اگر کارمند، هشت وظیفه یا هدف اصلی داشته باشد و در اغلب آن‌ها عملکرد خوبی نشان دهد، اما در دو وظیفه نتایج نامطلوبی ارائه کند، در این صورت هنوز می‌توان حرفه‌ی او را در سازمان شما نجات داد.

با کارمندان شفاف باشید

مسلماً پیش از تصمیم‌گیری نهایی، باید چندین جلسه با کارمندی که به هر دلیلی زیر سؤال است، صحبت کنید. مک کورد توصیه می‌کند که در این گفتمان‌ها، شفاف و بااحترام حرف بزنید. شما باید کاری کنید که شأن کارمند، حفظ بشود. حالت ایده‌آل این است که شما کل مسیر عملکردی کارمند را با او مرور کنید، به‌طوری‌که او نگرانی‌های شما را درک کند. درباره‌ی این مکالمات خوب فکر کنید. شما باور دارید که کارمند مذکور، نه‌تنها «مسبب مشکلات» است، بلکه توانایی و ادراک «حل مشکلات» را نیز داشته است. بنابراین شاید او آینده‌ی خوبی داشته باشد. حالا مهم‌ترین زمان برای شفاف حرف زدن با او است. کانگر توصیه می‌کند مکالمه‌ی خود را با یک سؤال آغاز کنید. به او بگویید: «شما به اهدافی که شرکت برایتان تعیین کرده، دست نیافته‌اید. ریشه و علت این امر را چه می‌دانید؟» اگر هردوی شما صادق باشید، پاسخ‌های مشابه یا سازگاری به این سؤال می‌دهید. درهرصورت، به دفاع کارمند از خودش توجه کنید. آیا او به خاطر کاستی‌های خود، کارمندان دیگر یا اتفاقات خارجی را سرزنش می‌کند و مقصر می‌داند؟ شما می‌توانید اطلاعات خوب و مفیدی از این مرحله به دست آورید.

مشاوره با بخش منابع انسانی

به عقیده‌ی کانگر، بهتر است از ابتدای فرایند، بخش منابع انسانی شرکت را در جریان امور قرار دهید. از آن‌ها در خصوص رسیدگی به این مسئله و همچنین مدارکی که برای اخراج کارمند نیاز دارید، مشورت بگیرید. تعامل با بخش منابع انسانی را با یک مکالمه‌ی غیررسمی درباره‌ی توسعه‌ی فردی و اهداف کارمند شروع کنید. به‌گفته‌ی کانگر، بسته به اینکه شما در چه مرحله‌ای از فرایند تصمیم‌گیری قرار دارید، محتمل است که بخش منابع انسانی «برنامه‌ی بهبود عملکرد» یا (PIP) را در دستور کار شما قرار دهد. این روند به شرکت کمک می‌کند که در آینده، در صورت شکایت قضایی کارمند، مدارک لازم مبنی بر عدم صلاحیت او را در اختیار داشته باشد. گرچه در دنیای ایده‌آل، واقعاً نیازی نیست که نگران شکایت قضایی باشید. اما بسیاری از شرکت‌ها جانب احتیاط را رعایت می‌کنند و شما نیز باید پروتکل سازمان خود را دنبال کنید یا در صورت لزوم، از پیشنهاد تغییر فرایند، دفاع کنید.

به‌عنوان‌مثال اگر سازمان شما را مجبور می‌کند که یک برنامه‌ی بهبود عملکرد ۹۰ روزه را به مرحله‌ی اجرا درآورید درحالی‌که هدف نهایی شما، اخراج حتمی کارمند است، این برنامه در حق او بی‌رحمی است. بهترین کار این است که حقوق ۹۰ روزه‌ی او را پیشاپیش بپردازید، با او دست بدهید و خداحافظی کنید. برخی از کارشناسان نیز معتقدند که برنامه‌ی PIP به‌خودی‌خود اشتیاق و انگیزه‌ی کارمندان را از بین می‌برد. برای کارمندان، برنامه‌ی بهبود عملکرد، پروسه‌ای رسمی و درواقع سیگنال پایان کار است.

جمع‌آوری داده‌های بیشتر

بیشتر مدیران، می‌خواهند مطمئن شوند که پیش از تصمیم نهایی اخراج کارمند، هر کاری را که می‌توانسته‌اند، انجام داده‌اند. بنابراین اگر احساس می‌کنید که کارمند مذکور، پرانگیزه و تعلیم‌پذیر است، پیش از تصمیم نهایی داده‌های بیشتری جمع‌آوری کنید. کانگر توصیه می‌کند در این شرایط، برنامه‌ی توسعه‌ی فردی را در اولویت قرار دهید (این برنامه را با برنامه‌ی بهبود عملکرد اشتباه نگیرید). در برنامه‌ی توسعه‌ی فردی، شما روی سه یا چهار حوزه متمرکز می‌شوید که کارمند باید در آن‌ها پیشرفت کند. یکی از ویژگی‌های مهم برنامه‌ی توسعه، این است که باید راهکار مشخص و دقیقی برای اندازه‌گیری میزان پیشرفت کارکنان داشته باشید.

به‌عنوان‌مثال فرض کنیم کارمند شما، همکاری و عملکرد متقابل خوبی ندارد، گرچه جایگاه شغلی او مستلزم تعاملات مشترک است. شما باید با این شخص کار کنید، تا فعالیت‌هایی را که به ساخت ارتباطات او کمک می‌کند، تشخیص دهید. مانند درگیر شدن در پروژه‌های مختلف، پیوستن به یک کمیته یا حتی قهوه نوشیدن با همکاران. سپس پارامترهای انتظارات خود را مشخص کنید. یک چهارچوب زمانی معقول و منطقی برای پیشرفت کارمند تعیین کنید. به او بگویید که تا دو یا سه هفته‌ی آینده، دوباره برمی‌گردید و روند انجام کارها را چک می‌کنید. به او پیشنهاد کمک نیز بدهید. مثلاً بگویید :«آیا می‌توانم در این راه، کمکی به شما بکنم؟ آیا می‌خواهید شما را با کسی آشنا کنم، یا به یک منتور (مربی) شبکه‌سازی معرفی کنم؟» هدف این است که قاطع، اما دلگرم‌کننده باشید. برنامه‌ی شما چالش‌برانگیز است و با این اقدامات، کارمند موردنظر، اطمینان و اعتمادبه‌نفس متعادلی را برای دستیابی به اهداف به دست می‌آورد.

زمانی‌که تصمیم گرفتید، آن را به تعویق نیندازید

به توصیه‌ی کانگر، زمانی‌که تصمیم خود را در خصوص اخراج یک کارمند نهایی کردید، باید سریعاً وارد عمل شوید. زیرا به تعویق انداختن تصمیم، هزینه‌های جدی در پی دارد: اول اینکه اعتبار شما زیر سؤال می‌رود. تیم، شاهد طفره رفتن وعدم قاطعیت شما است. به نظر می‌رسد که شما، شجاعت کافی ندارید تا یک جلسه‌ی مکالمه‌ی سخت را پیش ببرید. پیامد دوم، تنزل روحیه‌ی سایر کارمندان است که به عملکرد کلی تیم نیز آسیب میزند. گاهی اوقات، باید علت اقدام سریع خود را برای بخش منابع انسانی توضیح بدهید و از پذیرش برنامه‌ی بهبود عملکرد، امتناع کنید. رفتارهای مضر کارمند مذکور را برای مسئولان منابع انسانی شرح دهید و بگویید که با ادامه‌ی این روال، تیم چه آسیب‌هایی می‌بیند. پیامدهای به تأخیر انداختن تصمیم اخراج را به‌وضوح و روشنی بیان کنید. درعین‌حال، به یاد داشته باشید که اخراج شدن چه تأثیرات ناگواری روی آینده‌ی حرفه‌ای و معیشت کارمند خواهد داشت. سعی کنید فرایند اخراج را تا حد ممکن، انسان‌دوستانه اداره کنید و به پایان ببرید.

اصولی که باید به یاد داشته باشید

این اقدامات را انجام بدهید:

نیازها و الزامات آینده‌ی کسب‌وکار را در نظر بگیرید و بررسی کنید که آیا مجموعه مهارت‌های کارمند موردنظر، با هیچ‌یک از نیازها مطابقت دارد یا خیر.

سعی کنید دلیل اصلی عملکرد بد کارمند را درک کنید. اطلاعاتی که در این راه به دست می‌آورید، به تصمیم‌گیری شما کمک می‌کنند.

در مورد نگرانی‌های شرکت، با کارمند موردنظر شفاف باشید.

از این اقدامات پرهیز کنید:

تکیه کردن به مشاهدات شخصی. در عوض نظر سایر همکاران را درباره‌ی مشکل فعلی جویا شوید.

اطلاع ندادن به HR. توصیه و مشاوره‌ی بخش منابع انسانی را در خصوص تصمیم اخراج، جویا شوید.

عدم اجرا یا به تأخیر انداختن تصمیم نهایی. زمانی‌که تصمیم گرفتید، بلافاصله دست به عمل زنید. فراموش نکنید که طولانی شدن فرایند اخراج، هزینه‌های زیادی را به همه‌ی طرفین تحمیل می‌کند.

مطالعه‌ی موردی ۱: درک مشکل و انجام اقدامات سریع لازم

جاشوا ایوانز، بنیان‌گذار و مدیرعامل شرکت Culture Consulting Associates در بوستون اخیراً با چالش اخراج یکی از کارمندان مواجه بود.

این کارمند (نام او را تیم می‌گذاریم)، ‌حدود دو سال در شرکت جاشوا کار کرده بود. او مدت‌ها به‌عنوان یکی از بهترین فروشندگان محصول شرکت شناخته می‌شد، اما در چند ماه گذشته، به یک کارمند سمی تبدیل‌ شده بود و به بخش خود آسیب‌های جدی وارد می‌کرد.

جاشوا می‌دانست که باید سریعاً کاری انجام دهد. در مرحله‌ی اول، درباره‌ی مسئله، تأمل و تعمق کرد: از مدتی قبل، تغییراتی در ساختار سازمانی آن‌ها رخ‌ داده بود که تیم در مقابل آن‌ها مقاومت کرده بود. پیرو این امر، او اضطراب و ناراحتی زیادی را به گروه خود تحمیل کرده بود.

در مرحله‌ی دوم، جاشوا از رئیس شرکت هم‌فکری خواست. رئیس نیز در این مورد با او هم‌عقیده بود. آن‌ها درکنار هم، به مجموعه‌ای از سؤالات پاسخ دادند که به شفاف‌سازی تصمیم کمک می‌کرد.

آن‌ها از خوشان پرسیدند آیا برای این کارمند، جایگزینی پیدا می‌کنند که با حجم کاری جدید راحت باشد؟ پاسخ مثبت بود. سؤال دوم، اگر او در حال حاضر در استخدام شرکت نبود و جاشوا از ویژگی‌های شخصیتی او اطلاع داشت، آیا او را استخدام می‌کرد؟ پاسخ منفی بود. آیا اخراج او به کسب‌وکار آن‌ها آسیب می‌زد؟ پاسخ: احتمالاً. درنهایت، آیا اخراج او روحیه‌ی تیم را تنزل می‌داد یا تقویت می‌کرد؟ پاسخ: بی‌تردید تقویت می‌کرد.

جاشوا و رئیس، وزن فاکتورها را محاسبه کردند. تیم، کارمندی نبود که تازه استخدام‌ شده باشد. اما سابقه‌ی او، تأثیر منفی فعلی او را پوشش نمی‌داد. به‌علاوه، جاشوا می‌خواست اعضای گروه او، منسجم و خوش‌بین باشند.

در مرحله‌ی سوم، جاشوا و رئیس جلسه‌ای برگزار کردند و موضوع را با تیم در میان گذاشتند. البته صحبتی از برنامه‌ی بهبود عملکرد نبود. آن‌ها درباره‌ی تغییرات مورد انتظار حرف زدند و انتظارات را به‌طور شفاف، روشن کردند.

پس از یک ماه، هنوز هیچ پیشرفتی در رفتار و اقدامات تیم دیده نمی‌شد. بنابراین جاشوا گزینه‌های متعددی پیش رو نداشت. آن‌ها یک بسته‌ی جبرانی شش‌هفته‌ای را به تیم پیشنهاد کردند که خدمات پیدا کردن شغل جدید را نیز شامل می‌شد.

حالا وقتی جاشوا به گذشته نگاه می‌کند، پشیمان یا ناراحت نیست. او باید سریعاً اقدام می‌کرد و حالا بخش او، قوی‌تر و کاراتر از همیشه است.

مطالعه‌ی موردی ۲: به حس درونی خود اعتماد کنید

جاش والدروم، از مدتی قبل متوجه شده بود که با یکی از کارمندانش به مشکل برخورده است. شرکت آن‌ها، یک شرکت بازاریابی اینترنتی بود و کارمند مذکور (جانت)، عضو تیم بهینه‌سازی موتور جست‌وجو بود.

جانت برای استخدام در شرکت، مصاحبه‌ی بسیار خوبی را پشت سر گذاشته بود و از دانش و سوابق علمی زیادی نیز بهره‌مند بود. بااین‌حال پس از چند هفته مشخص شد که او فرد مناسبی برای شرکت نیست.

جاش به‌دنبال کشف ریشه‌ی مشکل بود. عملکرد جانت، پایین‌تر از سطح متوسط ارزیابی می‌شد و رفتار مناسبی هم با سایر همکاران نداشت. فردی که جاش «تصور می‌کرد» استخدام کرده، با فردی که در دنیای واقعی برای او کار می‌کرد، تفاوت زیادی داشت.

جاش موضوع را با جانت در میان گذاشت. او کاملاً تصدیق کرد که با شغل فعلی خود مشکل دارد و به‌سختی تلاش می‌کند. جاش مصمم بود که به او کمک کند، به همین دلیل فکر کرد که با افزایش نظارت و ساختاردهی، وضعیت بهتر می‌شود.

جاش از جانت پرسید :« چه ابزارهایی کار شما را تسهیل می‌کند؟ من چگونه می‌توانم در مسیر دستیابی اهداف، به شما کمک کنم؟ برای موفق شدن به چه چیزهایی نیاز دارید؟»

از طرف دیگر، جاش نگرانی‌های خود را به نماینده‌ی بخش منابع انسانی اطلاع داد. آن‌ها با هدف انگیزهبخشی به جانت، یک طرح PIP یا برنامه‌ی بهبود عملکرد را به اجرا درآوردند. این برنامه باید به رشد عملکرد یا تغییرات شخصیتی جانت کمک می‌کرد، اما پس از چهار ماه، هیچ تغییری در اوضاع به وجود نیامده بود.

جاش دوباره به نقطه‌ی اول برگشت: او باید جانت را اخراج می‌کرد. درواقع جاش همه‌ی کاری را که می‌توانست، برای کمک به جانت و حفظ شغل او انجام داده بود. فرایند اخراج نباید بیشتر از این طولانی می‌شد. جاش حس می‌کرد که از ابتدا، شواهدی وجود داشت که مشکل را حل‌نشدنی می‌ساخت. اگر تصمیم اخراج به تأخیر می‌افتاد، مشکلات بیشتری بر سر راه تیم قرار می‌گرفت.

امروزه جاش، در سمت VP سئو و استراتژی محتوای شرکت Zebra (موتور جستجوی بیمه‌ی اتومبیل) مشغول به کار است. او به همه‌ی مدیرانی که با برخی از کارمندان، به مشکل جدی برخورده‌اند، توصیه می‌کند:« از تلاش برای کمک‌های بی‌فایده و بی‌پایان دست‌بردارید. شما باید به حس درونی خود اعتماد کنید.»

منبع نوشتار : www.zoomit.ir

www.karfarmanews.irکارفرمانیوزپایگاه اطلاع رسانی کارفرمایان

۲۰

بهمن

۱ نظر

مشاور فروش و بازاریابی و وکیل اداره کار

بایدها و نبایدهای تعدیل و اخراج کارکنان

کارفرمانیوز - مدیران دوست ندارند کارکنان خود را اخراج کنند، زیرا امری ناراحت کننده و ناخوشایند است. اما قطع همکاری و تعدیل نیرو به ویژه در بحران‌ها و تلاطم‌های اقتصادی، بخشی از چرخه حیات سازمان‌ها محسوب می‌شود و برای انجام آن، هم راه‌های درست و هم نادرست وجود دارد.

برخی از بایدها و نبایدهای تعدیل نیرو عبارتند از :

وظایف انجام شده توسط هر یک از کارکنان خود را تجزیه و تحلیل کنید. وظایف مازاد و منسوخ را شناسایی کنید و با دقت مهارت‌هایی که سازمان برای پیشرفت به آن نیاز دارد، مشخص کنید.

وقتی موقعیت‌ها برای حذف انتخاب شدند، سریع برای اجرای این تصمیم اقدام کنید. تعویق فرآیند اخراج به بیش از چند روز یا چند هفته، شایعه‌پراکنی را در طول سازمان گسترش می‌دهد و به شدت بر بهره‌وری و روحیه کارکنان تاثیر منفی می‌گذارد. با منابع انسانی و بخش‌های حقوقی سازمان همکاری نزدیک داشته باشید و با کلیات مفاهیم سایر بخش‌ها به گونه‌ای آشنا باشید تا بتوانید سوالات آنها را پاسخ دهید.

جلسات تعدیل نیرو را در مکان‌های خلوت و خصوصی برگزار کنید. مجموعه‌ای از اطلاعات مالی و مزایایی که این تعدیل نیرو برای واحد کسب‌وکار شما خواهد داشت را در دست داشته باشید. هیچ گونه قانون مشخصی برای دادن این خبر وجود ندارد، اما این جلسه باید کوتاه و محترمانه باشد. توضیح دهید که چرا موقعیت‌ها – نه افراد خاص- برای حذف انتخاب شده‌اند. سپس بحث را به این سمت پیش ببرید که چگونه سازمان با قطع ادامه همکاری این بخش به ایجاد تحولات مالی سازمان کمک خواهد کرد.

با کارکنان رفتاری آمیخته با احترام داشته باشید. کارکنان اخراج شده، تجربه قطع همکاری خود را با دیگر کارکنان که در سازمان باقی مانده‌اند، در میان می‌گذارند. زمانی‌که مدیران رفتار آبرومندانه‌ای با کارکنان اخراج شده ندارند، کارکنان باقی‌مانده در سازمان ممکن است به این نتیجه برسندکه برای سازمان بی‌ارزش هستند و این رویداد، آنها را هراسان می‌سازد و ممکن است سایر کارمندان را هم به ترک سازمان سوق دهد. شاید دارا بودن یک نماینده منابع انسانی که بتواند به سوالاتی در این زمینه پاسخ دهد و احساسات عاطفی آنها را تسکین دهد، به سازمان کمک کند.

کسی را از طریق ایمیل اخراج نکنید این مطلب باید به اندازه کافی واضح و آشکار باشد. اگر آن فرد در دفتر شرکت های تابع شما در مناطق دور کار می‌کند و شما نمی‌توانید به آنجا مسافرت کنید، به وی تلفن کنید.

کارکنان را در ساعات پایانی روز اخراج نکنید. ضربه روحی و روانی و عاطفی از دست دادن کار به اندازه کافی سخت است، اما در ساعات پایانی یک روز کاری که فرد خسته است، بسیار بدتر است. تا جایی که امکان دارد، این موضوع را از همان ساعات اولیه روز، با آنان در میان بگذارید.

تا زمانی‌که به خود شخص، قطع ادامه همکاری او را اطلاع نداده‌اید، اخراج را به طور عمومی اطلاع رسانی نکنید. فرض کنید اگر شما خلاف این امر را انجام دهید، چه اتفاقی می‌افتد. اگر از قبل اعلام کنید که سیاست های تعدیل نیرو در پیش دارید، هر کس نگران خواهد شد که یکی از افراد مورد نظر باشد.به این ترتیب گردش کار متوقف خواهد شد و شایعات همانند علف هرز رشد خواهند کرد.

قطع همکاری را به صورت تدریجی و ذره ذره انجام ندهید. بسیاری از اخراج شدن‌های ناشی از جانشینی سریع، می‌تواند نشانه‌ای از برنامه‌ریزی نامناسب باشد. قطع همکاری عمیق و بدون برگشت راهکار بهتری است. فرهنگ اخراج کردن به صورت معلق (بدون قطعیت) می‌تواند در محیط کار ایجاد ترس کند و اگر شما بخواهید دارای کارکنان بهره‌ور باشید، بهتر است این سیاست را به درستی به اجرا در

آورید.

کارمندان مازاد خود را به شرکت های دیگر پیشنهاد دهید. فرض کنید کارمند شما به دلیل عملکرد ضعیف اخراج نشده‌ است وشما مجبور به اجرای سیاست تعدیل در بخش‌هایی از شرکت هستید.دراین صورت هیچ اشکالی ندارد که در مورد توانایی‌های این کارمندان کارآمد با کارفرمایان بالقوه دیگر صحبت کنید.

در صورتی‌که در مورد کمک‌های شغلی یا شخصی، کاری از دست شما برنمی‌آید به آنها قول ندهید که شاید بتوانید در این راستا به آنها کمک کنید. اگر شما دوستان یا آشنایانی دارید که می‌توانند در یافتن موقعیت شغلی مشابه و مناسب به کارکنان اخراج شده کمک کنند، به آنها معرفی کنید.

پس از اینکه فرآیند اخراج به طور کامل انجام شد، کارکنانی که باقی مانده‌اند سوالات بسیاری در مورد آینده سازمان خواهند داشت. از برگزاری جلسات سخت با کارکنان باقی‌مانده در محل کار گریزان نباشید. به آنها بگویید که چگونه اخراج، وظایف موجود آنها یا ساختار بخش و اداره را تغییر خواهد داد. برخی از آنها برای حفظ شغل خود انگیزه بیشتری پیدا خواهند کرد و به آسانی تکالیف و وظایف جدید را خواهند پذیرفت. دیگران ممکن است بهره‌وری‌شان کاهش پیدا کند و اعتماد خود را نسبت به مدیریت ارشد از دست بدهند.

اگر کارکنان باقی‌مانده شاهد جلسات متعددی (درهای بسته) باشند، خواهند ترسید. در صورت امکان، به آنها بگویید که در طول جلسه چه چیزی مورد بحث قرار گرفته است.

منبع : www.cartoninfo.com

www.karfarmanews.irکارفرمانیوزپایگاه اطلاع رسانی کارفرمایان

۱۹

بهمن

۱ نظر

مشاور فروش و بازاریابی و وکیل اداره کار

دانستنی های مدیریت منابع انسانی

کارفرمانیوز - صاحب‌نظران حوزه مدیریت منابع انسانی بر این باورند که سازمان‌های پیشرو در هزاره جدید، تنها از طریق به‌کارگیری الگوهای پیشرفته توسعه نیروی انسانی، یادگیری سازمانی و راهبردهای توسعه و بالندگی قابلیت‌های کارکنان، می‌توانند با سرعت و انعطاف لازم پاسخگوی نیازهای سازمان خود باشند. توسعه منابع انسانی در کنار حرکت به سمت قابلیت‌های فناورانه و دانش‌محور، یکی از مهم‌ترین اهداف راهبردی سازمان‌های پیشرو عصر کنونی بوده که به منظور ارتقاء سطح دانش، مهارت، تجربه و کیفیت، تعالی و عملکرد سرمایه‌های سازمان و حتی تغییر ویژگی‌های فردی کارکنان، مورد نیاز است.

اگرچه در زمینه منابع انسانی، تحقیقات بسیاری انجام گرفته و نتیجه آن در کتاب‌ها و مقالات متعدد انتشار یافته است، اما همان‌طور که انتظار می‌رود اکثر این مطالعات و مقالات، با رویکرد به مدیریت منابع انسانی در حوزه سازمان‌ها و کسب‌وکارهای متوسط و بزرگ است و به همین دلیل، معمولاً مدیریت منابع انسانی در کسب‌وکارهای کوچک (برای مثال استارت‌آپ‌ها)، کمتر مورد توجه قرار می‌گیرد. این در حالی است که مدیریت منابع انسانی نقشی است که در همه سازمان‌های بزرگ‌تر از یک نفر، معنادار و پراهمیت است.

در بسیاری از سازمان‌ها، نقش واحد مدیریت منابع انسانی، در حد واحدی که حضور و غیاب کارکنان را کنترل نموده و جدول‌های اضافه‌کاری و حقوق و دستمزد آن‌ها را تنظیم می‌نماید، کاهش یافته است. این نوع سازمان‌ها، واحد مدیریت منابع انسانی را واحدی ستادی در نظر گرفته و تمایلی به درگیر شدن آن در تصمیمات استراتژیک سازمان ندارند. طبیعی است که با این نگاه، بحث توسعه منابع انسانی هم جایگاهی در فکر و تصمیمات مدیریت ارشد سازمان نخواهد داشت.

مدیریت منابع انسانی؛ تعاریف و مفاهیم

«گری دسلر» از صاحب‌نظران حوزه مدیریت منابع انسانی، تعریف واحد مدیریت منابع انسانی و وظایف آن را به صورت کلی به شرح زیر ارائه می‌دهد:

«واحد مدیریت منابع انسانی، از میان وظایف مختلف مدیریتی، مسئولیت کلیه فعالیت‌ها و خط‌مشی‌های مربوط به کارکنان سازمان را بر عهده دارد. به‌طور دقیق‌تر، جذب همکاران جدید، آموزش آن‌ها، ارزیابی عملکرد کارکنان و پاداش دادن به آن‌ها و به‌طور خلاصه ایجاد محیطی سالم و منصفانه برای کارکنان، از مسئولیت‌های این واحد به شمار می‌رود.»

تعریف بالا، نگاهی وظیفه‌گرایانه به واحد مدیریت منابع انسانی داشته و تلاش می‌کند تا فهرستی از وظایف واحد مدیریت منابع انسانی را ارائه نماید. اگر بخواهیم تعریفی مفهومی‌تر از وظایف اصلی واحد مدیریت منابع انسانی داشته باشیم، می‌توان چنین گفت: «واحد مدیریت منابع انسانی، به سازمان کمک نموده تا در افق زمانی بلندمدت، برای حرکت در راستای اهداف استراتژیک سازمان، با کمترین هزینه حداکثر کارایی را از کارکنان کسب نماید.»

لازم به ذکر است، اگر در تعریف فوق افق زمانی بلندمدت را حذف نماییم، عملاً نقش واحد منابع انسانی را در حد نقش مدیران عملیاتی در مکتب مدیریت علمی «فردریک تیلور» که صرفاً در پی افزایش کارایی نیروی انسانی بدون توجه به نقش شاخص‌هایی همچون رضایتمندی کارکنان، منزلت انسانی، خلاقیت کارکنان، مسائل انگیزشی و ... بود، تنزل داده‌ایم. در دوران شکل‌گیری مکتب مدیریت علمی، کارکنان نیروهای فیزیکی قابل جایگزینی بودند که افزایش عمر مفید، رضایت و انگیزه آن‌ها چندان مهم نبود؛ طبیعی است که ماندگاری نیروی انسانی در آن شرایط، دغدغه مدیران ارشد سازمان محسوب نمی‌شد.

برخلاف دوران «فردریک تیلور»، امروزه فضای کسب‌وکار، رقابتی‌تر شده است. از نتایج این تغییر، اهمیت فزاینده نقش منابع انسانی در موفقیت سازمان است؛ به‌طوری‌که به اعتقاد محققان، کارکنان دانشی یکی از مهم‌ترین مزیت‌های رقابتی پایدار محسوب می‌گردند. در محیط متلاطم قرن حاضر، یکی از سنگین‌ترین هزینه‌های یک کسب‌وکار، کارکنان باتجربه‌ای هستند که به هر دلیل سازمان را ترک نموده و آموخته‌ها و تجربیات خود را به محیطی دیگر می‌برند.

فرآیندهای مدیریت منابع انسانی

در بحث مدیریت منابع انسانی، در درجه نخست می‌بایست نوع نگاه به موضوع کاملاً مشخص گردد؛ آیا کارکنان نوعی منبع فیزیکی با قابلیت جایگزینی محسوب می‌گردند که انتظار خروجی حداکثری از آن‌ها را داریم؟ یا این‌که به کارکنان به عنوان یکی از مهم‌ترین منابع سازمانی که می‌تواند به مزیت رقابتی پایدار در فضای رقابتی کسب‌وکار بدل گردد، نوعی نگاه بلندمدت می‌شود؟ تمامی دستورالعمل‌ها، توصیه‌ها، فرآیندها، مکانیزم‌ها، استخدام و اخراج کارکنان، ارزیابی و اعطای پاداش، و هر آنچه زیر چتر مدیریت منابع انسانی مطرح می‌شود، به صورت نانوشته، مفروضات بالا را در خود دارد.

مطابق شکل یک، فرآیند مدیریت منابع انسانی را می‌توان در یازده فرآیند اصلی طبقه‌بندی نمود:

برنامه‌ریزی و جذب منابع انسانی

توجیه، روانه‌سازی و جامعه‌پذیری

تحلیل، طراحی و ارزشیابی مشاغل

آموزش و توسعه مهارت‌ها

طراحی و استقرار سیستم‌های مدیریت عملکرد

طراحی و اجرای سیستم‌های پرداخت و جبران خدمات

ایمنی، بهداشت و سلامت کارکنان

مدیریت روابط کار و انضباط اخلاقی

طراحی و استقرار سیستم‌های مدیریت شایستگی (طراحی و اجرای مسیرهای شغلی، مدیریت استعداد و سیستم‌های جانشین‌پروری)

توسعه و تدوین نظام‌های اطلاعاتی منابع انسانی

مدیریت نرخ خروج از خدمت و منفصلین

شکل 1- فرآیندهای مدیریت استراتژیک منابع انسانی

با توجه به فرآیندهای یازده‌گانه فوق، شاید بتوان گفت موارد زیر بخشی از وظایف کلیدی واحد مدیریت منابع انسانی است:

کمک به استفاده بهینه و مدیریت استراتژیک منابع انسانی: با توجه به این‌که فرآیند برنامه‌ریزی و جذب منابع انسانی، یکی از اولین و اصلی‌ترین فرآیندهای مدیریت منابع انسانی به شمار می‌رود، شناخت دقیق نیازهای سازمان در بخش منابع انسانی و به‌کارگیری بهینه نیروهای موجود، به عنوان گام نخست در مدیریت منابع انسانی به شمار می‌رود.

مدیریت فرآیند جذب نیروی انسانی: پس از شناسایی صحیح منابع موجود سازمان و برآورد نیازهای انسانی که می‌بایست از بیرون جذب گردند، فرآیند جذب نیروهای مورد نیاز آغاز می‌گردد. واضح و مبرهن است، استفاده از فرآیندی دقیق و متناسب، با ویژگی‌های سازمانی از جمله تطابق با دوره عمر سازمان، شناخت فرهنگ سازمانی، قابلیت‌های فناورانه و ... می‌تواند سازمان را در جذب نیروهای دانشی مستعد و کارا یاری نماید.

شناخت و مدیریت فرهنگ سازمانی: شناخت دقیق فرهنگ سازمانی موجود و اصلاح و تغییر آن در یک دوره زمانی هدف‌گذاری شده، یکی از مواردی است که اکثر سازمان‌های ایرانی از آن غافل هستند؛ این در حالی است که مطالعه سرگذشت سازمان‌های موفق چه در گذشته و چه در حال حاضر، نشان از توجه مدیران منابع انسانی به مسائلی نظیر وضعیت فرهنگ سازمانی، مسئولیت‌های اجتماعی و منشور ارزشی سازمان است.

همسوسازی کارکنان جدید با سازمان و فرهنگ سازمانی: علاوه بر شناخت و ارتقاء مداوم فرهنگ سازمانی، همسوسازی کارکنان جدید با فرهنگ سازمان و تطابق آن‌ها با ملاحظات خاص سازمانی، از وظایف کلیدی واحد مدیریت منابع انسانی به شمار می‌رود.

تجزیه و تحلیل شغل و طراحی نظام حقوق و دستمزد و جبران خدمات کارکنان: شاید بتوان تدوین شرح شغل و نظام جبران خدمت را در کنار ارزیابی عملکرد کارکنان، از مهم‌ترین وظایف عملکردی مدیریت منابع انسانی دانست؛ موارد مذکور همچون قلب تپنده کارکردهای مدیریت منابع انسانی به شمار میروند که مستقیماً در افزایش میزان رضایت و یا بی‌انگیزگی کارکنان تأثیرگذار خواهند بود. همین امر میزان اهمیت بسیار زیاد این وظیفه کارکردی را نمایان می‌سازد.

آموزش کارکنان و تلاش برای ارتقاء دانش و مهارت آنان: در فضای به شدت رقابتی عصر حاضر، تلاش در جهت ارتقاء مداوم کارکنان از طریق آموزش و دیگر راهکارهای افزایش مهارت، از ملزومات موفقیت در کسبوکار به حساب می‌آید. امروزه شرکت‌های پیشرو در مقیاس جهانی، آموزش کارکنان را نه هزینه که از وظایف ذاتی سازمان می‌دانند.

تدوین شاخص‌های عملکردی و عملیاتی مرتبط با منابع انسانی: امروزه تدوین سنجه‌های عملکردی سازمانی جهت مدیریت عملکرد سازمان در طرح‌هایی نظیر برنامه‌ریزی استراتژیک، از اقدامات مرسوم سازمان‌ها محسوب می‌گردد. با توجه به شناخت دقیق منابع انسانی سازمان، مشارکت فعال واحد مدیریت منابع انسانی در تدوین سنجه‌های مرتبط با منابع انسانی، می‌تواند اثرگذاری آن‌ها را بیش از پیش نماید. تعریف مناسب این شاخص‌ها، موفقیت نظام ارزیابی عملکرد کارکنان را نیز تضمین می‌نماید.

برنامه‌ریزی برای ارزیابی عملکرد کارکنان و حصول اطمینان از استقرار نظام مدیریت عملکرد: یکی از دشوارترین و در عین حال مؤثرترین فرآیندهای مدیریت منابع انسانی، ارزیابی و مدیریت عملکرد کارکنان بوده که اجرا و استقرار موفق و کامل این فرآیند، می‌تواند نقشی مهم در موفقیت سازمانی و دستیابی به اهداف و ارتقاء اثربخشی و کارایی فعالیت‌ها ایفاء نماید. ارزیابی عملکرد به عنوان یک ارزیابی دوره‌ای، رسمی و اغلب مکتوب، از عملکرد شغلی کارکنان بوده که به منظور دستیابی به اهداف مختلف مورد استفاده قرار می‌گیرد. شناخت کارکنان ساعی، اعطای پاداش به آن‌ها و ایجاد انگیزه برای بهبود عملکرد آنان و سایر کارکنان، از جمله علل اصلی ارزیابی عملکرد است. در گذشته مدیران، ارزیابی عملکرد را فقط به منظور کنترل فعالیت‌های کارکنان انجام می‌دادند، در حالی که امروزه جنبه راهنمایی و ارشادی این عمل، اهمیت بیشتری یافته است. هدف اصلی از ارزیابی عملکرد، این است که اطلاعات ضروری درباره نیروهای شاغل در سازمان، جمع‌آوری و در دسترس مدیران قرار گیرد تا آن‌ها بتوانند تصمیمات به‌جا و لازم را در جهت ارتقاء کمی و کیفی کارکنان اتخاذ نمایند.

مدیریت فرآیند استعفا و ترک سازمان: همانگونه که فرآیند دقیق و مناسب جهت جذب نیروی انسانی مورد نیاز، از وظایف اولیه مدیریت منابع انسانی است، وجود فرآیند جامع ترک سازمان از سوی هر یک از کارکنان (اعم از استعفا، اخراج و یا بازنشستگی) جزء وظایف کلیدی مدیریت منابع انسانی محسوب می‌گردد.

علاوه بر وظایف کارکردی بالا که به صورت بسیار مختصر تشریح گردید، کارکردهای دیگری نیز در مدیریت منابع انسانی مستتر است؛ تفاوت سازمان‌های پیشرو در سطح جهانی نظیر مایکروسافت، اپل، «IBM» و ... با دیگر سازمان‌های رقیب، توجه به همین موارد به نظر ساده و در عین حال بسیار مهم است. برای مثال، وجود فرآیند مدیریت شایستگی، اعم از طراحی مسیرهای شغلی، مدیریت استعداد و سیستم جانشین‌پروری، می‌تواند منجر به استفاده بهینه از منابع انسانی، افزایش انگیزه در بین پرسنل مستعد و کوشا و در عین حال مقابله با چالش‌هایی نظیر خروج ناگهانی کارکنان کلیدی از سازمان گردد. در زیر با برخی از وظایف عملکردی این چنینی، در مدیریت منابع انسانی آشنا خواهیم شد:

حفظ و تقویت انگیزه کارکنان

بهبود کیفیت زندگی کاری کارکنان

تدوین نظام جامع مدیریت استعداد و جانشین‌پروری

ایجاد حس امنیت شغلی برای همکاران شایسته و توانمند

تفسیر آیین‌نامه‌ها و قوانین اداری و ستادی سازمان

استقرار و توسعه سیستم اطلاعات مدیریت منابع انسانی (برای سازمان‌های متوسط و بزرگ)

یکی از ویژگی‌های مهم فرآیندها و کارکردهای به ظاهر متفاوت مدیریت منابع انسانی، وابستگی متقابل بسیاری از آن‌ها به یکدیگر است؛ برای مثال، عدم تعریف دقیق شاخص‌های عملکردی منابع انسانی، یکی از دلایل کارایی پایین نظام‌های ارزیابی عملکرد در سازمان‌ها محسوب می‌گردد. همچنین به عنوان نمونه‌ای دیگر، می‌توان به وابستگی بین سیستم مدیریت عملکرد و سیستم‌هایی نظیر سیستم مدیریت شایستگی و نظام جبران خدمت اشاره نمود که در شکل دو به صورت شماتیک ترسیم گردیده است.

شکل 2- وجود وابستگی‌های متقابل بین سیستم‌ها و فرآیندهای مدیریت منابع انسانی

مهندسی مجدد فرآیندهای مدیریت منابع انسانی؛ کلید توسعه سازمانی

با توجه به اهمیت روزافزون منابع انسانی در سازمان‌های امروزی، لزوم تدوین فرآیندهای دقیق مدیریت منابع انسانی و یا مهندسی مجدد فرآیندهای موجود، علی‌الخصوص در شرکت‌های خصوصی مبتنی بر دانش و فناوری، امری اجتناب‌ناپذیر می‌نماید. با توجه به برخی محدودیت‌های زمانی، مالی و استراتژیک در اجرای هم‌زمان تمامی اصلاحات مورد نیاز از یک سو و وجود وابستگی‌های متقابل بسیاری از فرآیندها و کارکردهای مدیریت منابع انسانی از سوی دیگر، پیشنهاد می‌گردد اصلاحات مذکور به صورت گام‌به‌گام و بر اساس اولویت‌های سازمانی انجام گیرد. البته بایستی دقت داشت که وجود یکپارچگی بین پروژه‌های تعریف شده و برخورداری از یک نقشه راه شفاف و دقیق در رسیدن به اهداف تعریف شده، از ملزومات اولیه این طرح خواهد بود.

با توجه به توضیحات پیشگفته، موارد زیر در جهت بازطراحی و ارتقاء فرآیندهای مدیریت منابع انسانی یک سازمان فرضی، می‌تواند در دستور کار مدیران ارشد قرار گیرد:

عارضه‌یابی فرآیندهای موجود مدیریت منابع انسانی سازمان

تدوین فرآیند برنامه‌ریزی و جذب منابع انسانی

بازطراحی نظام طراحی مشاغل و اصلاح شرح شغل

تدوین فرآیند آموزش کارکنان

ندوین نظام حقوق و دستمزد و جبران خدمت

تدوین نظام جامع مدیریت عملکرد منابع انسانی

طراحی سیستم پاداش و اتصال مناسب خروجی نظام مدیریت عملکرد به سیستم پاداش

طراحی سیستم مدیریت شایستگی

طراحی مجدد آیین‌نامه‌های انضباطی

اصلاح دستورالعمل‌های ایمنی و بهداشت

تدوین فرآیند خروج و ترک کار پرسنل

منبع : nanomatch.ir

www.karfarmanews.irکارفرمانیوزپایگاه اطلاع رسانی کارفرمایان

۱۱

بهمن

۰ نظر

مشاور فروش و بازاریابی و وکیل اداره کار

مشاوره فروش و بازاریابی در مازندران بابل

کارفرمانیوز - فروشندگی شغل شریفی است چرا ؟چون فروشنده نیازهای خریدار را بر آورده می سازد .اکنون موفقیت در تجارت ، بیشتر از قبل به تلاش در فروش کالا به صورت حرفه ای نیاز دارد .فرق بین حرفه ای و غیر حرفه ای بودن در این است که فرد حرفه ای اول به حرفه اش فکر می کند پیش از شروع لازم است بعضی سوء تفاهم هارا درباره بحث فروش از بین ببریم.

اول :فروشنده تقریباً به صورت واژه ای زشت جا افتاده است .اکثر افراد تصور می کنند فروشندگان از تمام تکنیکهای موجود جمله عدم صداقت ،فریب دادن دیگران و دیگر ابزارهای نا متعارف برای سفارش گرفتن استفاده می کنند.

دوم .اینکه فروشندگان از نیازهای مشتریان خود خبر نداشته و قصد ندارند رضایت خاطر آنان را فراهم آورند ؛بلکه تنها هدف آنها گرفتن حق کمیسیون یا سود خود است.

یکی دیگ از سوء تفاهم هایی که درباره فروشندگان وجود دارد این ایده است که تصور می شود آنها به حرف زدن زیاد عادت و علاقه دارند.خیر ،فروشنده خوب به دقت به سخنان مشتری گوش می دهد و چند سؤال کوتاه از آنها می کند .بدین ترتیب در می یابد که چگونه مناسب ترین محصولات را با کمترین قیمت در اختیار مصرف کننده اش قرار دهد.

چرا باید فروشمان را افزایش دهیم ؟

اگر تنها یک یا دو دلیل برای رسیدن به هدف های فروش خود داشته باشیم ، تحت تأثیر نا ملایمات و مشکلات ،مأیوس می شویم .اگر برای موفقیت در فروش 10تا15دلیل داشته باشیم ،انگیزه واراده بیشتری خواهیم داشت .ام اگر 50 یا حتی 100 دلیل برای افزایش فروش و سود خود داشته باشیم ،هیچ عاملی نمی تواند مارا متوقف کند .

هفت تکنیک مهم در مهندسی و طراحی فروش

1- شناخت خود و رقیب

هرسازمان و کسب وکاری در قلمرو واحدهای وظیفه ای خود، نقاط قوت وضعف دارد .در هیچ شرکت یا کسب و کاری نقاط قوت وضعف واحدها یکسان نیست . برای مثال شرکتی به سبب طرح محصول و تولید بسیار عالی است ، در حالی که شرکت دیگر ازنظر شیوه بازاریابی شهرت دارد . اگر نقاط قوت یک شرکت به گونه ای باشد که شرکتهای رقیب نتوانند به راحتی از آن تقلید کنند ، می گویند شرکت مزبور دارای مزیت رقابتی یا شایستگیهای ممتاز است . شرکت باید به گونه هی عمل کند که بتواند از وجود شایستگیهای ممتاز بهره ببرد . راهبردها و و سیاستها به گونه ای تعیین می شوند که نقاط ضعف شرکت به حد اقل ممکن رسیده وبتوان آنها را به نقاط قوت تبدیل کرد و شاید با تلاش زیاد بتوان آنها را به «شایستگی ممتاز » مبدٌل نمود.لذا گام نخست در افزایش فروش این است که مشخص کنیم : محصول ما چیست ؟ چه خصوصیاتی دارد ؟چه خصوصیات منحصر به فردی دارد ؟ چه قیمتی دارد ؟ چه مقدار توان مالی دارد ؟ چقدر قدرت ریسک دارد ؟ توان نیروی انسانی لازم موجود است یا نه ؟ و . . . .

این اطلاعات را حداقل برای پنج رقیب عمده نیز کسب کنید و با مقایسه آنها با یکدیگر به بینش لازم برای تصمیم گیری در مورد خصوصیات محصول برسید.

2- هدفگذاری فروش

بدون تردید ؛ بدون تعیین هدف ,هیچ اتفاقی رخ نمی دهد . داشتن هدف به فعالیتهای فروش معنا می دهد . داشتن هدف باعث متمرکز شدن انرژیها و ایجاد انگیزه می گردد .

لزوم داشتن هدف برای موفقیت در فروش همانند داشتن نقشه برای ساختن خانه است . هدفمندی لطف دیگری به هدفها می دهد . وقتی هدف مطلوبی را برای فروش تعیین می کنید و تصمیم می گیرید برای تحقق آن تلاش کنید انرژی شما افزایش می یابد و حتی چند برابر می شود.

برای اینکه هدفگذاری مؤ ثری داشته باشیم رعا یت اصول زیر ضروری است :

1-هدفهای فروش را به طور مشخص ،واضح ودقیق بیان حتماً مکتوب نمایید. اعلام دقیق هدف ، باعث ایجاد علاقه و انگیزه می گردد.

2- زمان بندی هدفها را مشخص کنید .

3- هدفها باید قابل اندازه گیری و پیگیری باشد:

باید مشخص کنید مثلاً برای افزایش 20% در فروش تا شش ماه آینده ، هر ماه باید چقدر بفروشیم ؟ هر هفته چقدرباید بفروشیم ؟ هر روز چقدر باید بفروشیم ؟ و از طریق جدول پیگیری هدفها ، میزان دستیابی به نتایج را در راستای هدف تحت کنترل قرار داسته باشیم

4- هدفها باید قابل دستیابی و واقع بینانه باشند :

برای مثال اگر در زمینه فروش فعالیت دارید و هدفی را برای خود بر می گزینید که موفق ترین فروشندگان تا کنون به آ ن دست پیدا نکرده اند ، در انتخاب هدف واقع بین نبود ه اید. بنابراین «هدف نه باید خیلی آسان باشد و نه خیلی دور از دسترس ،هدف باید نسبتاً مشکل باشد ».

5- هدفها باید عمده ، مهم ، واساسی باشند .

افکار خود را برای رسیدن به چند هدف عمده در فروش متمرکز کنید . فرامش نکنید ، ما دارای توان ، انرژی ، زمان و بودجه محدود هستیم

3 – آزمایش کردن

اصولاً مشتریان به دنبال منافع محصول هستند ، نه خود محصول . باید منافع محصول را به وضوح احساس کند . چرا باید مشتری اصولاً بخواهد این کالا را بخرد ؟ توجه داشته باشید ، مشتری خریدار ویژگی نیست ، خریدار فایده است . مشتری خریدار کالا یا خدمت نیست ، بلکه خریدار راه حل برای مسائل خود است . این فایده ها را برای او ملموس کنید.

4 – ایجاد اعتماد در مشتریان

اساسی ترین اصل فروش اعتماد است . تا اعتمادی در بین نباشد ، هیچ خرید و فروشی انجام نمی گیرد . مشتریان معمولاً به چند دلیل خرید نمی کنند :

1- نیاز ندارند

2- پول ندارند

3- اختیار خرید ندارند

4-علاقه مند ند ، اما مطمئن نیستند

5-از مزایا و مناسب بودن محصول درک نادرستی دارند .

6-اعتماد نداشته و در نتیجه از تصمیم گیری خرید ترس دارند .

برای ایجاد اعتماد ، از روشهای زیر می توان استفاده کرد :

الف – نام تجاری شناخته شده :

مارک تجاری باعث ایجاد تمایز از کالاها و خدمات رقبا می شود . شناساندن مارک تجاری و وفاداری به مارک محصول باعث می شود مشتریان راحت تر تصمیم بگیرند و برای خرید ، وقت کمتری صرف کنند . باید خاطر نشان کرد امروزه مارک تجاری ، یکی از داریهای نامشهود شرکتها و کسب و کارهاست .

ب – حسن شهرت :

جا افتادن و شناخته شدن نام باید به خوبی باشد. با شنیدن یا دیدن نامها یا مارکهای تجاری ، کیفیت ، خوبی ، انصاف ، سرعت ، راحتی ، نظم ، دقت و . . . تداعی شود .

ج - گواهی نامه ها

لوح تقدیر ، سوابق و . . . را در معرض دید قرار دهیم یا در اطلاع رسانی ها از آنها استفاده کنیم . حق امتیاز یا مجوز ، ام دیگری است که باعث ایجاد اعماد شده و به ویژه در کسب و کارهای جدید ، سود شما را تضمین می کند .

د – رضایت نامه از مشتریان دیگر :

یکی از قدرتمند ترین ابزار ها برای فرو ش ، اخذ توصیه نامه است . با کسانی که از خدمات و محصولات شما استفاده کرده هند و راضی هستند ملاقات داشته باشید و از آنه بخواهید که اگر از محصولات شما رضایت دارند،نامه ای در توصیه و تأیید آن بنویسند . این نامه ها را نگهداری کرده و به مشتریان جدید نشان دهید .

ه – اثبات ادعاها :

ادعاهایی بکنید که می توانید اثبات بکنید. برای جلب اعتماد متقابل مشتریان « کمتر از توان خود قول بدهید و بیشتر از قولی که داده اید عمل کنید ».

و – ظاهر و آراستگی :

وضع ظاهر ،طرز لباس پوشیدن ، دکوراسیون و بسته بندی ، کیفیت محصولات و خدمات شما را بسط می دهد 95٪ اثر اولیه ای که بر مشتری میگذارید ، بر اساس لباسی است که بر تن می کنید . وقتی لباس مناسب بپوشید و کفش هایتان واکس زده باشد ، خریدار به طور ناخود آگاه نظرش به شماو شرکت تان جلب می شود.

ط- تخصص :

داشتن تخصص در یک حوزه خاص و تأ کید بر آن ، موجب ایجاد اعتماد در مشتریان می شود . همیشه به یاد داشته باشید ایجاد تنوع در یک نوع محصول ، از ایجاد تنوع در چند محصول بهتر است و اعتماد بیشتری ایجاد می کند. می توانید در مشتری یا در بازار بخصوص متخصص شوید . می توانید نیازی را بهتر از شخص یا شرکت دیگری بر طرف سازید ، اما باید به جای یک نفر که در زمینه های کلی و عمومی تبحر دارد ،به کسی که در زمینه خاص تبحر دارد تبدیل شوید.

5 – تشنه کردن بازار

در این تکنیک که بیشتر در مورد محصولات مصرفی کاربرد دارد ، عده ای را مأمور می کنید تا وارد بازار شوند و محصول شمارا سراغ بگیرند . البته باید تأکید کرد ، بخصوص برای ادامه دار بودن و اثر بخش بودن این تکنیک ، باید محصول شما از نظر کیفیت ، قیمت ، بسته بندی و حاشیه سود خرید و فروش ، با محصولات رقیبان تفاوت چندانی نداشته باشد. همچنین چنانچه این تکنیک با فعالیتهای تبلیغاتی برای مصرف کنندگان و مشتریان همراه باشد ، اثر بخشی آن فوق العاده خواهد بود.

6 – حاشیه سود خریدار (خرده فروش )

این تکنیک نیز بیشتر در مورد محصولات مصرفی و زمانی به کار می رود که مصرف کننده تفاوت چندانی را بین محصولات با کیفیت یا مارکهای مختلف تشخیص نمی دهد ، و قیمت مصرف کننده معمولاً یکسان و ثابت است. برخی از شرکتها از تکنیک دیگری استفاده کرده و دست عمده فروشان و خرده فروشان را در قیمت گذاری باز می گذارند ؛ بدین شکل که قیمت مصرف کننده روی بسته بندی را بالاتر درج می کنند . عیب این روش ، ایجاد ناهماهنگی قیمتها در بازار و تضییع احتمالی حقوق مصرف کنندکان است .

7 – ایجاد رابطه «برنده – برنده »

اصل هر رابطه تجاری و ادامه دار بودن آن ، نفع و برد طرفین است . به گفته یکی از بزرگان ، بزرگترین خوشبختی زمانی است که متوجه شوید «گناه نکرده اید و کلاه هم سرتان نرفته است ». فروشندگانی که پول را دریافت می کنند و پشت سرشان را نگاه نمی کنند ، در نهیت خود را در موقعیتی چندان مناسب حس نمی کنند ؛ اما فروشندگانی که دریافت سفارش را فقط شروعی برای شناخت مشتری می دانند ، نسبت به رقیبان خود سفارش های بیشتری به دست می آورند و شفارشهایشان استحکام بیشتری دارد . آنها خود را به شبکه در حال گسترش تجارتهای آتی متصل می کنند.

تکنیکهای ارتباطهای مؤثر در فروش حضوری

همه کارهای ما نوعی ارتباط است و همه سعی داریم تا به طریقی در دیگران نفوذ کنیم . تحقیقات نشان داده 70تا75٪ وقت انسانه صرف برقراری ارتباط می شود . بهتر و بیشتر حرف زدن ، ملاک ارتباط مؤثر نیست بلکه توجه به حرکات ،استفاده از حرکات و گوش دادن فعال ، باعث ایجاد ارتباط مؤثر می گردد.

تکنیک 1- سخنان مشتری را تفسیر کنید .

با استفاده از گنجینه لغات خود ، استنباط خود را از صحبتهای مشتری بیان کنید و از این طریق به او این اطمینان را دهید که خواسته هایش را درست فهمیده اید

تکنیک 2- سؤالهای باز مطرح کنید.

برای افراد بسیار مشکل است که مدت زیادی روی سخنان یک نفر تمرکز کنند و از آنجا که گفتگوهای فروش با ارائه حقایق و بیان مشخصات و مزایای محصولات و خدمات همراه است ، طولانی شدن گفتگو باعث منحرف شدن توجه مشتری می گردد. این مشکل را می توان با استفاده از سؤالهای مناسب رفع کرد.

تکنیک 3- سکوت طلایی

پس از طرح سوال و گوش دادن به مطالب مشتری که باعث کشف علایق ،نیاز ها ،خواسته هاو انتظارهای وی می گردد و انطباق نیازها وخواسته ها با خصوصیات و ویژگیهای محصولات خودمان و انعکاس استنباط و احساس خود به طرف مقابل ، با متانت و شکیبایی چند لحظه مکث کنید و به مشتری مجال دهید تا فکر کند .

تکنیک 4– اثر گذاری اولیه

با تحقیقاتی که از مکانهای تجاری به عمل آمده روشن شده است که در سه دقیقه اول ورود مشتری همه مسائل روشن می شود .تصویری که از شما در ذهن مشتری شکل می گیرد در همین سه دقیقه اول است . تجربه های خوب در ذهن مشتری تصویر خوب و تجربه های بد در ذهن او تصویر بدی می سازد .این ذهنیت شکل گرفته را به سختی می توانید تغییر دهید.همچنین تحقیقات نشان داده اند پس از اینکه فرد به یک نتیجه کلی دست می یابد و متوجه می شود کسی یا چیزی را دوست داردیا نه ،دیگر به راحتی نمی تواند نتیجه گیری خود را عوض کند ،از اعتقدهایی که نسبت به آن شخص یا چیز پیدا می کند روی بر نمی گرداند و به داطلاعات جدیدتر توجهی نمی کند ،بلکه آنها را طوری تغییر می دهد که تصورات اولیه خود را تأیید کند.

یک ضرب المثل انگلیسی می گوید : :”First impression Most impression”

یا «اولین اثر،بیشترین اثر » . لذا تک تک ثانیه های برخورد اولیه با مشتریان را کنترل کنید ،چون اگر اشتباهی رخ دهد جبرا ن ناپذیر است . نگران نباشید که چه بگویید ، سعی کنید خوب بشنوید . هر عامل منفی را در وضعیت ظاهری رفع کنید .

تکنیک 5– قدرت خنده

فروشنده خوب ،فروشنده ای است که همیشه لبخندی ملایم اما واقعی بر لب داشته باشد .«فردی که چهره ای شاد و خندان ندارد ،نباید مغازه باز کند ».هیچ چیز بیشتر از تند خویی ،مشتری را فراری نمی دهد .

تکنیک 6 - قدرت دست دادن

سعی کنید در ارتباطهای تجاری :

الف ) به هنگام دست دادن دستها خشک باشد .

ب ) در میزان فشار دادن حد اعتدال را فراموش کنید .

ج ) دست طرف مقبل را حدود 6 ثانیه در دست خود نگه دارید .

د ) برای ابراز تسلط از «چنگ مرد بزرگ »استفاده کنید ،یعنی دست طرف مقابل را بیش از حد معمول فشار داده و مدت طولانی تری در دست خود نگه دارید.

ه ) برای ابراز دوستی و همکاری از«چنگ همایشی »استفاده کنید؛یعنی در فشاردادن اعتدال را رعایت کنید ،مدت نگه داشتن کمی طولانی ترباشد ،چهره متبسم و آرام ، ارتباط چشمی ملایم داشته باشید و کمی به جلو متمایل شوید.

و ) برای ابراز خشوع ، به هنگم دست دادن ، دست رو به بالا و در برخورد اول ، گردن کمی کج باشد.

فنون خاتمه فروش

الف – خاتمه پس از یک جمع بندی :

در این روش ،فروشنده مزایای محصول را به طور مختصر مرور می کند به گونه ای که دادن سفارش تنها قدم منطقی بعدی به نظر برسد .« خوب جمع بندی کنیم . دیدیم که این محصول تمام نیازمندیهای شما را بر آورده می کند و اگر بخواهید ،شمارا قادر می سازد سال بعد وضعیت خود را ارتقاء دهید و از مدل فعلی شما بسیار کم هزینه تر است .

ه - خاتمه مستقیم

درخواست مستقیم و ساده برای خرید هیچ اشکالی ندارد . اغلب فروشندگان برای انجام این کار خجالت می کشند و در نتیجه با سرد شد ن مشتری ، بسیاری از سفارشها را از دست می دهند .

ح – خاتمه با پیشنهاد ویژه

در این روش از دادن امتیاز یا تخفیف اضافه برای وادار کردن مشتری به خرید استفاده می شود . « اگر بتوانید امروز تصمیم خود را اعلام کنید ، می توانم 5٪ به شما تخفیف بدهم » یا « ماه آینده قیمتهای جدید ما اعلام خواهد شد . اگر بتوانیم امروز سفارش شمارا قطعی کنیم می توانید از قیمتها ی قبلی استفاده کنید. »

نحوه برخورد با مشتریان

سؤال مهم : چرا مشتریها دیگر به سراغ ما نمی آیند ؟

- عده ای به دلیل رضایت نداشتن از محصول ، دیگر محصولات ما را نمی خرند

- عده ای به دلیل بی توجهی و بی تفاوتی فروشندگان و کارمندان

- به عنوان فروشنده کنترل زیادی روی 9% اولیه ای که می میرند به جای دیگری نقل مکان می کنند یا دوستی های دیگری برقرار می کنند نداریم به خاطر 9% مشتری که رقبا از ما می گیرند آنها را نفرین نکنید . ما باید بخاطر وجود رقبا خوشحال باشیم . چون باعث می شوند گوش به زنگ بمانیم . همچنین باید 9% مشتری های آنها را بگیریم تا تعادل برقرار شود .

- برای 14% بعدی باید در یابید که فروش محصول ما به کیفیت و خدمات پس از فروشی که ارائه می دهیم بستگی دارد . اگر هریک از اینها نا کافی باشند وظیفه شماست آنه را بهبود بخشید .

- و حالا 68% آخر این قسمت کاملاً در کنترل ماست . یادتان باشد مشتری می خواهد پولی را که به سختی در آورده است برای خرید محصول یا خدمت ما بدهد . اگر نسبت به او بی توجه و بی تفاوت باشیم یا او را در نظر نگیریم حق دارد پولش را بر دارد و جایی ببرد که او را تحویل می گیرند و آنجا پولش را خرج می کنند .

در نتیجه واحدها و افرادی که در ارتباط مستقیم با مشتریان هستند جزء کلیدیترین نقاطی هستند که باید به آنها توجه خاص شود .

تکنیکهای خلاقیت در فروش

به منظو ر ایده یابی و حل خلاقانه مسائل فروش از تکنیکهای زیر می توان استفاده کرد ؛در اینجا به چند نمونه از آنها اشاره می کنیم :

-طوفان فکری -

- در جلسه اول طوفان فکری ترجیحاً 12 نفر دور هم جمع می شوند تا درباره موضوع و مسئله ای که قبلاً ابلاغ شده است ایده و راه حل ارائه دهند .

- لازم است قوانین زیر در جلسه اول « طوفان فکری » رعایت شود :

- هرکس به طور کاملاً آزادانه ایده هایش را می دهد .

- هیچ کس حق قضاوت ، ارزیابی یا انتقاد ندارد .

- هرچه ایده ها دور تر از ذهن ، جسورانه تر و غیره منتظره تر باشد بهتر است .

- هرچه ترکیب ایده ها به منظور ایده های جدید بیشتر صورت بگیرد ، بهتر است .

- برخورد افراد در جلسه « طوفان فکری » به شکلی خواهد بود که مدام باعث ایجاد جرقه های ذهنی می گردد . در جلسه بعدی ، ایده ها مورد ارزیابی ، ترکیب و تجزیه و تحلیل قرار می گیرند و بخصوص از نظر هزینه - منفعت و امکان پذیری مورد بررسی می گردند . در نهایت به ایده مناسب و قابل اجرا خواهیم رسید.

- 2- تکنیک 20 ایده

- این یکی از قدرتمند ترین روشها برای رسیدن به خلاقیت بیشتر است . می توانید این گونه به فرصت های مطلوب دست پیدا کنید و بر موفقیت خود در کار فروش بیفزایید . اسم آن را روش بیست ایده ایده گذاشته ایم . وقتی به طور مرتب از از این روش استفاده می کنید و برخی از ایده های به دست امده را مورد استفاده قرار می دهید در ماههای آینده فروش خود را به دو برابر یا بیشتر افزایش می دهید .

- اجازه بدهید به طرز کار این روش اشاره کنم . برگه کاغذی بردارید و روی آن بزرگترین هدف و یا بزرگترین مسئله تان را به شکل یک سؤال بنویسید .دقیق و مشخص حرف بزنید . هرچه سؤال شما دقیق تر باشد ذهنتان می تواند جوابهای متعددتری برای آن پیدا کند . باید از روش سیال سازی ذهنی ،زمانی استفاده کنید که دنبال پاسخهای محسوس و ملموس می گردید . پس از آن که سؤالتان را نوشتید ، باید بتوانید بیست جواب به آن بدهید . باید جوابه مشخص ، مثبت و به زمان حال ساده باشند . دست کم به بیست جواب اشاره کنید . بنا به دلایلی عدد بیست شکل و شمایل جادویی دارد . پس از آنکه به بیست جواب رسیدید ، فهرست جوابهایتان را مرور و دست کم یکی را که بتوانید بلافاصله به اجرا بگذارید ، پیدا کنید . وقتی این جوابها را می نویسید و دست کم یکی از آنها را به مرحله اجرا می گذارید ، در تمام روز برای رسیدن به ایده های خلاق آمادگی دارید .

رضایت مشتریان

- 1- اثر رضایت مشتری بر افزایش فروش و سود

- در محیط کسب و کاری که پیوسته پیچیده تر و رقابتی تر می شود ، کسب رضایت مشتری در حال تبدیل شدن به هدف اصلی شرکتهاست . رضایت مشتری امری فراتر از یک اثر مثبت به روی تلاشهای به عمل آمده در شرکت است . این امر نه تنها کارکنان را به فعالیت وادار می کند ،بلکه منبع سود آوری نیز برای شرکت تلقی می شود . « پیتر دراکر » معتقد است : هدف ، خلق مشتری راضی است . سود هدف نیست بلکه پاداش است . بین افراد ذی نفع در هر شرکت مشتری مقدم است ، زیرا بقیه در صورتی به بهترین وجه نفع می برند که مشتری راضی باشد .

2-مشتری راضی : وسیله تبلیغ برای سازمان

- مشتریاتی که از شرکت راضی اند تجربیات مثبت خود را به دیگران منتقل می کنند و بدین ترتیب وسیله تبلیغ برای شرکت شده و در نتیجه هزینه جذب مشتریان جدید را کاهش می دهند . این نوع تبلیغات دهان به دهان ، جزء ارزانترین و مؤثرترین شیوه های تبلیغاتی محسوب می شود . این موضوع برای ارائه کنندگان خدمات عمومی بسیار مهم است ، زیرا شهرت و اعتبار و بیان مزایا و نکات مثبت آنها از سوی دیگران ، منبع مهم جلب اعتماد عمومی است .

فنون ایجاد رضایت

1-انطباق محصولات و خدمات با نیازها

- مردم عاشق خریدن هستند نه فروختن . لذا باید به دنبال کشف نیازهای آنها بود و آن نیازها را از خودشان پرسید .

- مثال :نیاز خریداران مرسدس بنز نقل مکان نیست ، بلکه شاخص شدن و سرعت و هیجان است .

2-ارائه خدمات

- در مدل آقای کانو ، خدمات ارائه شده به مشتری به سه نوع تقسیم می شود :

- 1-خدمات ضروری

- 2-خدمات بیان شده (درخواستی )

- 3-خدمات هیجانی (جذاب )

- و . . . .

کلمات کلیدی : تکنیک های فروش و بازاریابی / روش های عملی افزایش فروش / مشاور فروش و بازاریابی مازندران

راهکارهای عملی افزایش فروش

مترجم و مؤلف:دکترعلیرضا حدادیان

www.karfarmanews.irکارفرمانیوزپایگاه اطلاع رسانی کارفرمایان

۱۰

بهمن

۰ نظر

مشاور فروش و بازاریابی و وکیل اداره کار

مشاور کسب و کار فروش و بازاریابی

کارفرمانیوز - اصطلاح «تعادل بین کار و زندگی شخصی» تا حدی طی دهه گذشته شنیده شده که تقریبا به اصطلاحی بی‌معنا تبدیل شده است. در واقع این اصطلاح به هدفی مبهم و دور از ذهن بدل شده که عمدتا افراد مدعی تلاش در راستای تحقق آن هستند، اما به نظر نمی‌رسد کسی تماما به آن دست یافته باشد. در شرکت‌های منطقه سیلیکون‌ولی، جایی که کمبود خواب یک امتیاز محسوب می‌شود و ۴۰ ساعت کار هفتگی به نظر پدیده جدیدی نیست، داشتن زندگی شخصی هدفمند و منفک از کار، دیگر ارزش خود را از دست داده است و برخی حتی آن را مانعی بر سر راه موفقیت کاری تلقی می‌کنند. راج نارایانسوامی به عنوان مدیرعاملی با تجربه ۲۰ ساله در کسب و کارهای مستقر در سیلیکون ولی، درصدد است که مساله تعادل بین کار و زندگی شخصی را تحقق بخشد و توصیه‌هایی در خصوص تلاشی صحیح در راستای بهبود این جنبه در شرکتتان را به شما ارائه دهد.

تفکیک زندگی شخصی و کاری

کارکنان پرانرژی و شاداب، کارکنانی هستند که بهره‌وری بالایی دارند. تعداد غیرقابل باوری از تحقیقات به اثرات کار بیش از حد، استرس کاری و دیگر اثرات مخرب مربوط به هر دو (که تعداد معدودی از آنها در زیر فهرست شده‌اند) پرداخته‌اند. اینکه قادر باشیم در زمان مناسب کار خود را به پایان رسانده (فیزیکی و ذهنی) و محل کار را ترک کنیم و زمان خود را صرف چیزی کاملا بی ارتباط با کار کنیم، برای کاهش میزان استرس امری کلیدی محسوب می‌شود. طبق داده‌های به‌دست آمده اخیر از سوی اپلیکیشن خوشبختی (که در آن ۱۰ هزار کاربر به‌منظور ثبت سطوح مختلف خوشبختی در هر ساعت از روز، وارد این برنامه شدند)، اوج خوشبختی در هر روز به‌طور کلی حدود ساعت ۷ بعد از ظهر است؛ یعنی زمانی‌که افراد در منزل هستند و با افرادی که دوستشان دارند زمان می‌گذرانند، با دیگران معاشرت می‌کنند و مرحله دشوار روز خود را پشت سر گذاشته‌اند. به‌طور مشابه، مطالعات ۷۵ ساله در مورد خوشبختی و پیشرفت در بزرگسالان، به این نتیجه رسیدند که «روابط خوب، به ما شور و سلامتی بیشتری می‌بخشد.» کارکنان شایسته این هستند که فرصت پرورش روابط خود در خارج از محیط کار را داشته باشند و نکته مهم‌تر اینکه کارکنان و کارفرمایان به یک میزان از این مساله نفع می‌برند.

مشکل کجا است؟

زمانی که اضافه کاری به نظر یک مشغله ملی محسوب می‌شود، کارکنان به تدریج از ساعات کاری طولانی، احساس فشار خواهند کرد. بدیهی است که وقتی ما به شکل فزاینده‌ای به دنبال یک نیروی کار همراه هستیم و از کارکنانی که ۵۰ تا ۶۰ ساعت در هفته کار می‌کنند انتظار می‌رود که حتی در اندک زمان غیرکاری خود نیز از طریق ایمیل، تلفن و... در دسترس باشند، تعجبی نخواهد داشت که ایجاد تعادل بین کار و زندگی شخصی در پنج سال گذشته، طبق نظرسنجی ارنست و یونگ، در نظر کارکنان «امری بسیار دشوار» تلقی شود.

سه دلیل وجود دارد که توضیح می‌دهد چرا این مساله اثری منفی بر شما و کسب و کارتان دارد:

1- بهره‌وری شما به اندازه‌ای نیست که تصور می‌کنید. بنابر گزارش‌های رسیده، کارکنان به‌طور متوسط در هر روز کاری ۵۰ دقیقه را به فعالیت‌های غیرکاری تخصیص می‌دهند و این امری بسیار محتمل است که این رقم گزارش شده، به طرز قابل توجهی کمتر از رقم حقیقی باشد. تحقیقات بیشتر نشان می‌دهد که بهره‌وری کارکنان پس از ۵۰ ساعت در هفته، به طرز قابل توجهی افت می‌کند، به حدی که کارمندی که ۷۰ ساعت در هفته کار می‌کند، بهره‌وری برابری با کارمندی که ۵۵ ساعت در هفته کار می‌کند، دارد و در نهایت، این ۱۵ ساعت کار اضافه، هیچ ثمره‌ای ندارد.

2- سلامتی خود را به خطر می‌اندازید. طبق اعلام موسسه استرس آمریکا، رابطه متقابل بین استرس کاری و حملات قلبی، به‌طور گسترده‌ای اثبات شده است، به حدی که در شهرهای لس‌آنجلس، نیویورک و چند منطقه دیگر، هر افسر پلیسی که در حین کار یا خارج از ساعات کاری دچار حمله قلبی می‌شود، به احتمال زیاد بر اثر کارش بوده و با بهبود شرایط کاری، این مشکل برطرف می‌شود. استرس ناشی از کار، اثر مخرب به اثبات رسیده‌ای برای سلامت کارکنان محسوب می‌شود و سالانه حدود ۲۰۰ تا ۳۰۰ میلیارد دلار ضرر بر کسب‌وکار مربوطه به‌دلیل فقدان بهره‌وری، وارد می‌آورد.

3- این یک مساله جنسیتی است. کارکنان زن تمام وقت و خانه‌دار، در مقایسه با همتایان مرد خود، مقدار نامتناسبی از حجم کار منزل و مراقبت از فرزندان را نیز عهده دار هستند (که اصطلاحا کار دوشیفته نامیده می‌شود). مطالعه‌ای اخیر از سوی مجله HBR، نشان می‌دهد که ۶۰ درصد از مدیران اجرایی مرد، همسرانی دارند که به صورت تمام وقت در خارج از منزل کار نمی‌کنند تا بتوانند امور مربوط به خانواده را نیز انجام دهند. این در حالی است که صرفا ۱۰درصد از مدیران اجرایی خانم این شرایط را دارند.

نکته آخر: آیا شما به دنبال پس‌انداز پول از طریق هزینه‌های بیمه، کاهش غیبت و ترک خدمت، افزایش بهره‌وری و داشتن کارکنانی شادتر، سالم‌تر و پرانرژی‌تر هستید؟ اگر حقیقتا این اهداف را دارید، به فرهنگ تعادل بین کار و زندگی شخصی، متعهد شوید.

راه‌های مختلفی برای تقویت فرهنگ تشویق توازن بین کار و زندگی شخصی، وجود دارد:

1- سیاست مرخصی «یا در فرصت مقرر از آن استفاده کن یا قیدش را بزن» را در نظر بگیرید. اگرچه سیاست‌های مربوط به مرخصی‌های نامحدود و بدون حقوق، اخیرا جاذبه‌ای ایجاد کرده است، اما مطالعات نشان داده‌اند که روش «یا در فرصت مقرر از آن استفاده کن یا قیدش را بزن»، (سیاستی که امکان انتقال مرخصی‌های انباشت شده به سال بعد را نمی‌دهد)، در انگیزه بخشی به کارکنان جهت گرفتن مرخصی، به مراتب موثرتر است. این روش به عنوان پاداش، شرکت را از هر گونه بدهی به کارکنان در خصوص مرخصی استفاده نشده، مبرا می‌سازد.

2- استفاده از زمان‌های انعطاف‌پذیر و روزهایی که می‌توان در منزل، کار را انجام داد. نظرسنجی «انجمن مدیریت منابع انسانی» نشان می‌دهد کارکنانی که در منزل کار می‌کنند، ۱۳ درصد بیش از همتایانی که در اداره کار می‌کنند، بهره‌وری دارند. زمان انعطاف‌پذیر، نیز چنین منفعتی دارد. اخیرا گزارشی نشان داده است که چگونه این گزینه می‌تواند حفظ کارکنان را بهبود بخشد. البته، توانایی کار در منزل یا برنامه‌ریزی ساعات کاری، به شدت به نقش کارمند مربوطه بستگی دارد و گزینه‌ای عملی برای تمامی کارکنان نیست. حتی تغییرات جزئی در برنامه‌ریزی (که به کارکنانی که مسافت کار تا منزلشان زیاد است، امکان رفت و آمد پیش از برخورد با ساعات شلوغی را می‌دهد) نیز می‌تواند تغییرات زیادی در میزان رضایت کارکنان ایجاد کند.

3- ساختاربندی اندیشمندانه فرهنگ. آیا جلسات آخر وقت مانع رسیدن افراد به خانه در ساعت مناسب می‌شود؟ اقدامات اجتماعی دفتر شما، مشخصا دوستدار خانواده نیست؟ آیا با تدارک شام برای کارکنان، ماندن تا آخر وقت را در آنها تشویق می‌کنید؟ ترفندهای زیرکانه‌ای وجود دارد که از طریق آنها می‌توانید مانع بی‌تعادلی بین کار و زندگی شخصی کارکنان شوید. برای مثال در نظر گرفتن پذیرایی صبحانه و ناهار و ایجاد ساعاتی شاد با میزبانی کارکنان. این تغییرات کوچک می‌تواند تا حد زیادی تنشی را که کارکنان (به‌خصوص کارکنانی که نقش پدری یا مادری نیز دارند) بین کار و منزل خود احساس می‌کنند، کاهش دهد.

4- آموزش کارکنان. برنامه‌ای آموزشی برای آگاهی رسانی به کارکنان در خصوص اهمیت تعادل بین کار و زندگی شخصی و تجهیز آنها به ابزارهای مختلف جهت کسب اهداف را اجرایی کنید. این کار می‌تواند در قالب یک سمینار، وبینار یا حتی سخنرانی از سوی افراد متخصص استخدام شده، انجام شود. همچنین روش خوبی است که با نشان دادن تعهد خود به حمایت از کارکنان خود در این راستا، «خودِ شما نیز وارد عمل شوید».

در نهایت، مهم‌ترین توصیه‌ای که می‌توان کرد این است که خودتان الگویی برای کارکنانتان باشید، زیرا هیچ سیاستی موثرتر از این نیست که مدیر یک شرکت با عمل خود از این مساله حمایت کند. اگر مدیران اجرایی مرتبا تا دیروقت کار کنند، از مرخصی و تعطیلات خود استفاده نکنند و در ساعات غیرکاری به ایمیل‌ها پاسخ دهند، هنجارهایی این‌چنینی برای کارکنان آنها نیز ایجاد می‌شود. البته، روزهایی خواهد بود که شما مجبورید تا دیروقت یا در تعطیلات کار کنید، یا به ایمیل‌های دریافتی پس از شام پاسخ دهید. مهم این است که این یک استثنا تلقی شود نه هنجار. در شرکت رپلیکان، کار حقیقی ۹ صبح تا ۵ بعد از ظهر وجود دارد. این امری غیرمعمول نیست که صرفا تعداد معدودی از کارکنان پس از ساعت ۶ بعد از ظهر همواره در دفتر مانده باشند. اگر شما در ساعات غیراداری ایمیلی را ارسال کنید، امری غیرمعمول نیست که تا صبح روز بعد برای پاسخ منتظر بمانید. این مساله عمدتا برای کارکنان تمامیِ سطوح شرکت رپلیکان اعم از تیم اجرایی، صدق می‌کند و این شیوه به هیچ وجه مانع موفقیت و پیشرفت این شرکت نشده است. در سال ۲۰۱۳، این شرکت برنامه‌ای را اجرایی کرد و از آن زمان تاکنون، روندی رو به پیشرفت را طی کرده است که تاکنون به لطف تعهد شرکت به آرام‌سازی و سرزنده‌سازی کارکنان در زمان‌های خارج از ساعات کاری است.

منبع: entrepreneur.com

www.karfarmanews.irکارفرمانیوزپایگاه اطلاع رسانی کارفرمایان

دیدن رزومه گروه مشاوران کارفرمانیوز