کارفرمانیوز مرجع مشاوره تخصصی کارفرمایان

 

1-    چکیده:

انگیزش یکی از مسائل کلیدی بوده که بی شک نقش تعیین کننده ای در ابعاد مختلف سازمانی دارد و سازمانها برای نیل به اهداف بلند مدت و دوام در دنیای رقابتی تجارت امروزی موظف به ایجاد انگیزش در افراد سازمان هستند. انگیزش به طور کلی به سه عامل نیازها، برانگیختن ها و مشوق ها دسته بندی میگردد که بر اساس این دسته بندی ها میتوان با توجه به هر یک از عوامل تعیین کننده آن روش هایی برای ایجاد انگیزش در سازمانها به کار گرفت.

در این مقاله با توجه به اهمیت انگیزش در بهره وری سازمانها به بررسی آن و همچنین روش های انگیزشی پرداخته شده است. در ادامه تبین تئوری های ایجاد انگیزش در سازمان و عقاید نظریه پردازان مشهور پرداخته شده ودرپایان به لزوم توجه به مقوله انگیزش و لزوم توجه مدیران به این مهم و نقش حیاتی آن در رشد وتعالی سازمان اشاره گردیده است.

کلید واژه ها: انگیزش، مدیر، سازمان،کارکنان

2-    مقدمه:

مفهوم انگیزش وسیر تاریخی مطالعات صورت گرفته دراین مقوله گواه بر اهمیت و نقش کلیدی آن در تعالی سازمانی و رضایت کارکنان،توانمند سازی سازمان ها و رضایت مشتریان بوده از این رو یکی از وظایف اولیه مدیران ایجاد انگیزه در کارکنان است به نحوی که عملکرد آنها به بالاترین سطح ممکن برسد.،به سختی تلاش کنند، به طور منظم در محل کار حاضر شوند و برای عملی شدن هدفها و تصمیم های سازمان کوشش کنند.

از نقطه نظر مدیریت، هدف ایجاد انگیزش در کارکنان به گونه ای است که رفتار آنان بیشترین نفع را برای سازمان داشته باشد.

مفهوم انگیزش

انگیزش به دلیل یا چرایى رفتار واعمال اشاره دارد. به عقیده جان اتکینسون معنای ثابتی برای واژه انگیزش وجود ندارد . اما روان شناسان بر این باورند که «انگیزه عاملی است درونی که رفتار فرد را در جهت معینی هدایت می کند و راهنمای اوست برای گزینش کوششی از میان کوشش های ارادی وی »[1] .

در ذیل مختصر برگزیده های دیگر از تعریفهایی که نشان می‌دهد چگونه این اصطلاح بکار برده می‌شود ذکر می‌گردد.

- انگیزش را می توان «حالتی در افراد دانست که آنان را به انجام رفتار و عمل خاصی متمایل می سازد».[2]

- انگیزش فرایندی است که: «با یک نیاز یا کمبود زیستی یا روانی اغاز شده و رفتار هدفمند یا انگیزه ای را در جهت محرکی خارجی فعال می نماید ».[3]

- « انگیزش تمایل به تلاش بسیار زیاد در جهت هدفهای سازمانی است . مشروط بر آنکه این تلاش توان بر آورده ساختن یک نیاز فردی را داشته باشد».[4]

- برخی از نظریه پردازان انگیزش را مجموعه ای از نیروهایی می دانند که افراد را به طرف معینی از رفتار وادار می نماید.[4]

- « آن دسته از فرایندهای روان شناختی است که علت برانگیختگی،هدایت و تداوم اعمال ارادی هدفمند است». [4]

تمامی تعاریف به نوعی به انگیزش اشاره داشته و به طور کلی از لحاظ مفهومی ،موارد ذیل را تبیین می‌کند:

-        آنچه به رفتار شخص نیرو می‌بخشد.

-        آنچه چنین رفتاری را هدایت می‌کند یا به آن جهت خاصی می‌دهد.

-        چگونه این رفتار نگهداری یا تقویت می‌شود.

باتوجه تامل در موارد فوق ،3 عامل در ایجادانگیزش نقش دارند

1.     نیازها: نیاز، عبارت است از کمبودی که هنگام عدم تعادل فیزیولوزیکی احساس می شود.

به عبارت دیگر، چیزى در درون فرد که او را به فعالیت و انجام کار وا مى دارد.نیاز حالتى درونى است که باعث مى شود نتیجه معیّنى مطلوب به نظر برسد.

در تحقیقی که توسط مام فورد صورت گرفته، به این نتیجه کلی رسیده است که کارکنان غالباً با توجه به ماهیت کارشان نوع نیازشان را تعریف می کنند غالباً براساس این تحقیق نیازهای کارکنان شامل چهار نوع نیاز زیر است :

الف) نیارهای دانشی

این نیازها موجب مطلوبیت خواسته های مهارتی و دانشی کارکنان می گردد . برای انجام کار کارکنان نسازهای دانشی مختلفی دارند که عبارتند از:

·       دانش کامل درباره نظم و انضباط

·       دانش درباره نحوه انجام یک کار و فرایند انجام کار

·       دانش در مورد مکان پیدا کردن هر چیز

·       دانش اجتماعی در مورد چگونه تاثیر گذاری بر دیگران

ب) نیازهای روحی و روانی

از آنجایی که کارکنان انسان هستند پس نیازهای درونی شامل شناخت ، مسئولیت ، مقام وجایگاه و پیشرفت می گردد . لذا زمانی که با کارکنان مانند یک ماشین فرمانپذیر برخورد گردد و نیازهای انها نادیده گرفته شود سازمان با مشکل برخورد خواهد کرد.

ج) نیازهای وظیفه

این نیازها شامل نیازهای کار معنی دار و تعیین درجه استقلال کاری است .

د) نیازهای اخلاقی

این نیازها مربوط به نیازهای روانی افراد است شامل نیازهائی هستند که کارکنان توقع دارند با آنان آن گونه رفتار شود . به عبارت دیگر کارفرمایان باید با کارکنان نوعی رفتار کنند که اگر خودشان در ان جایگاه بودند انتظار داشتند با آنها رفتار شود.[5]

2.     برانگیزاننده ها : برانگیزاننده ها یا انگیزه ها جهت تخفیف نیازها بوده و کمبود های جهت دار می­باشند.

به عبارت دیگر، یک نیاز ارضا نشده باعث ایجاد تنش مى شود و این تنش موجب مى گردد انگیزه های ناگهانی در درون فرد برانگیخته شود. این انگیزه ها امورى درونى هستند که باعث مى گردند فرد در پى تأمین اهداف ویژه اى، رفتار جستجوگرانه اى از خود بروز دهد.

3.     مشوق ها: عبارت است از چیزى در خارج از فرد.روان شناسان غالباً آن را «محرّک» مى نامند و گاه به پاداش هایى اشاره دارد که فرد به آن امید بسته است و انگیزه هایش به سوى آن ها هدایت مى شود.

3-    اهمیت انگیزش

اهمیت انگیزش در سازمانها را به طور کلی میتوان به موارد زیر دسته بندی کرد:

3-1-         توانمند سازی سازمانها:

توانمندسازی که عبارت است از آزاد کردن نیروهای درونی افراد برای کسب دستاوردهای شگفت انگیز یک راهبرد توسعه و شکوفایی سازمانی است. تجربه ثابت کرده است اگر سازمانی بخواهد در اقتصاد و امور کاری خود پیشتاز باشد و در عرصه رقابت عقب نماند به عبارت دیگر توانمند گردد باید از نیروی انسانی متخصص، خلاق و باانگیزه بالا برخوردار باشد. لذا انگیزه بالا در کارکنان نقش بسزایی در توانمند سازی آنها دارد.[6]

3-2-         ماندگاری و رضایتمندی کارکنان:

در بحث ماندگاری و رضایت­مندی، تکیه بر انگیزش کارکنان از هر عاملی مهمتر است. ماندگاری نتیجه­ی نگهداری نیروی انسانی است و انگیزش و توانمندسازی نیروها خود به خود به ماندگاری نیروی انسانی منتهی می­شود.

با توجه به اینکه شرکت ها تمایل به جذب نیروهای متخصص و نگه داری آنها دارند در اهمیت انگیزش باید اشاره کرد که تأثیر عوامل انگیزشی در ماندگاری موثر کارکنان با مدارج تحصیلی بالاتر بیشتر است. [7]

3-3-          خلاقیت

مدیران می توانند هر سه مولفه خلاقیت یعنی تخصص، مهارت های تفکر خلاق و انگیزش را تحت تاثیر قرار دهند.اما واقعیت آن است که تاثیر گزاری بر دو مولفه اول بسیار دشوارتر و وقت گیرتر است. انگیزش درونی را می توان حتی با تغییرات جزئی در محیط سازمان به طور قابل ملاحظه ای افزایش داد

کارکنانی که بر فعالیت خود کنترل درونی داشته باشند، احساس می‌کنند که از طریق توانایی‌ها، مهارت‌ها و کوشش‌های خود بر نتایج مربوط به کار خود مژثرند، از اینرو احتمال خلاقیت و نوآوری در آنها افزایش می‌یابد، درحالیکه تصور کنترل خارجی بر آنها، احساس عدم نفوذ بر کار و نتیجه آن، عدم توانایی انجام فعالیت‌ها و کاهش انگیزش آنان را سبب می‌شود. [8]

3-4-          جلب رضایت مشتریان

کارکنانی که انگیزه بالاتری دارند امور محوله را بهتر انجام داده و در نتیجه سبب جلب رضایت مندی ارباب رجوع می شود.[9]

4-    راه های ایجاد انگیزه در کارکنان شرکت:   

تئوری های مختلفی در زمینه انگیزش کارکنان بر اساس عوامل سه گانه انگیزش مطرح شده است که این تئوری ها منجر به روش های مختلف انگیزشی که توسط افراد و سازمانهای مختلف اجرا میگردد گردیده است. لذا ابتدا به بررسی تئوری های انگیزشی مختلف بر اساس عوامل سه گانه پرداخته و سپس بر اساس این تئوری ها روش های مختلف ایجاد انگیزه ی هر یک را ذکر مینماییم.

4-1- نظریه های مبتنی بر نیازها

4-1-1- نظریه سلسله مراتب نیاز ها :

نظریه سلسله مراتب نیاز ها که توسط آبراهام مازلو ارائه شد از مشهورترین نظریه های انگیزش است .

مازلو اساس فرض خود را بر این گذاشت که در درون هر انسان چهار دسته نیاز (به صورت طبقه بندی شده ) وجود دارد.

ü    فیزولوژیکی: شامل گرسنگی ، تشنگی و پناهگاه و غیره

ü    ایمنی:امنیت و محفوظ ماندن در برابر خطرات فیزیکی و عاطفی

ü    احترام: به دو بخش درونی و بیرونی تقسیم شده که به ترتیب شامل حرمت نفس ، خودمختاری، پیشرفت و مقام شهرت و جلب توجه میشود.

ü    خود شکوفایی: فرد میکوشد به آن چیزی دست یابد که استعداد آن را دارد

اگر نیازی به صورت اساسی و به مقدار لازم ارضا شود دیگر ایجاد انگیزه نمی کند و باعث تحریک فرد نمی گردد

برای انگیزش فرد باید محل شخص در سلسله مراتب نیازها مشخص گردد و آنگاه درجهت ارضای همان نیازها یا آنها که در سطح بالاتر قرار دارند اقدام شود

4-1-1-1- برنامه های مزایای انعطاف پذیر:

طرح مزا یای انعطاف پذیر به گونه ای است که کارگر یا کارمند بتواند از بین مزایای موجود آنهایی را که می خواهد انتخاب کند. هدف این است که به هر کارگر یا کارمند فرصت داده شود با توجه به نوع نیاز و شرایط یا وضعیتی که در آن قرار گرفته است، مجموعه‌ای خاص از مزایایی را که می‌خواهد از آنها بهره مند شود، انتخاب کند. اگر به همه کارکنان مزایای مشابهی داده شود، در آن صورت چنین فرض می‌شود که همگی نیازهای همانندی دارند و تردیدی نیست که این فرض نمی تواند درست باشد، بنابر این با استفاده از مزایای انعطاف پذیر می توان مزایای حاشیه ای و هزینه های مربوط را به نوعی انگیزش برای کارکنان تبدیل کرد.[10]

باید در نظر داشت که مزایای انعطاف پذیر به گونه ای تعیین شوند که هر فرد یا عضو سازمان مجموعه ای را انتخاب کند که نیاز های کنونی اش را به بهترین نحو تامین سازد.[11]

4-1-1-2-تفویض اختیار:

با توجه به محدودیت های زمان ، مهارت ، مغز ، جغرافیای ارتباطات و اطلاعات ؛ تفویض اختیار یکی از کلید های موفقیت هر مدیر در سازمان متبوع می باشد. با تفویض اختیار سرعت در کار بوجود می آید و موجب می گردد تا مدیران فرصت کافی برای نوآوری و خلاقیت و دگرگون سازی در سازمان به دست آورند علاوه بر این افرادی که در انها براورده کردن نیازهای رده بالا ایجاد انگیزه میکنند با اختیار تصمیم گیری در امور احساس غرور و با اهمیت بودن میکنند لذا امور محوله را با دقتب هرچه تمامتر انجام میدهند.

4-1-1-3- توازن بین درآمد و هزینه های زندگی

مهمترین و عمده ترین عامل در انگیزش منابع انسانی نامتوازن بودن درآمد و هزینه است که مهمترین عامل در کاهش بهره وری منابع انسانی است. پایین بودن حقوق و دستمزد در مقایسه با هزینه های زندگی در سال های اخیر موجب کم کاری و یافتن شغل های دوم و سوم شده است که نهایتاً موجب خسته تر شدن نیروی کار، کاهش بازدهی و بروز مشکلات روحی و روانی برای نیروی کار در خانواده های آنها شده است و نتیجتاً بر روی بهره وری نیروی کار تأثیری منفی میگذارد لذا برای افزایش انگیزش کارکنان که افزایش بهره وری را به همراه دارد باید حقوق دریافتی افراد متناسب با هزینه های زندگی آنها باشد تا بتوانند با فراغ بال بر روی کار محوله تمرکز کنند.

4-1-2- تئوری X و تئوری Y

داگلاس مک گرگور دو دیدگاه متمایز از انسان ارائه کرد : یک دیدگاه اصولا منفی که آن را تئوری X خواند و یک دیدگاه مثبت که آن را تئوری Y نامید این تئوری نیز مانند تئوری مزلو بر روی بررسی نیازها تمرکز کرده است.

تئوری X بر این فرض قرار می گیرند که نیاز های رده پایین بر فرد حاکم هستند و تئوری Y بر این اساس قرار می گیرد که نیازهای رده بالاتر بر فرد حاکم هستند

تئوری X بر اساس مفروضات زیر قرار دارد :

کارکنان به صورت فطری و طبیعی کار را دوست ندارند و در صورت امکان سعی می کنند از انجام آن اجتناب نمایند .

از آنجا که کارکنان کار را دوست ندارند ، باید آنان را مجبور کرد و کنترل نمود و یا تهدید کرد تا بتوان به هدفهای مورد نظر دست یافت .

کارکنان از زیر بار مسئولیت شانه خالی می کنند ، لذا باید به صورت رسمی آنها را هدایت و رهبری کرد .

بیشتر کارکنان امنیت را بالاتر از عوامل دیگر مربوط به کار ، قرار می دهند و هیچ نوع جاه طلبی و بلند پروازی ندارند .

تئوری Y بر اساس مفروضات زیر قرار دارد :

کارکنان کار را امری طبیعی و همانند تفریح یا بازی می پندارند

کسی که خود را به هدف یا هدف هایی متعهد نموده است دارای نوعی خود رهبری و خود کنترلی می باشد .

بیشتر افراد می توانند مسئولیت بپذیرند و حتی در پی پذیرفتن مسئولیتها بر آیند .

خلاقیت ، یعنی توانایی برای گرفتن تصمیمات خوب وبیشتر افراد جامعه دارای این ویژگی هستند ؛ این امر تنها از ویژگی های مدیران نیست .

سیتم های نشات گرفته از این روش عبارتند از سیستم تنبیه و تعیین هدف که در نظریه تعیین هدف به طور کامل به آن پرداخته میشود.[12]

4-1-2-1- استفاده از سیستم تنبیه:

در این روش رهبر با انگشت گذاشتن روی نقاط ضعف اشخاص و با توجه به شخصیت آنان می تواند آنها را تنبیه کند، البته تنبیهات و تهدیدات و ندادن پاداش ( انگیزش منفی ) تنها در موارد محدودی و در کوتاه مدت می تواند در انگیزش افراد موثر باشد .[13]

4-1-3- تئوری مبتنی بر نیاز های سه گانه

دیوید مک کللند و تعدادی دیگر از پژوهشگران سه عامل انگیزشی ذی ربط یا نیاز را پیشنهاد نمودند که عبارتند از :

نیاز به کسب موفقیت

نیاز به کسب قدرت و اعمال آن

نیاز به ایجاد دوستی

4-1-3-1- سیستم های مشارکتی در سود

. در این روش سازمان سهام خود را به کارکنان عرضه می کند تا آنان بتوانند در مزایای حاصل از فعالیتهای شرکت سهیم شوند. هدف از ارائه چنین برنامه هایی آن است که سازمان با اعطای سهم یا پول نقد، کارکنان را قادر سازد تا در شرکت سرمایه گذاری کنند. اکثر سیستم‌های مشارکت در سود به ۴ دست کلی‌ تقسیم میشوند:

مالکیت کارکنان

تقسیم محصولات

تقسیم سود

برنامه های کاهش هزینه‌ها[14]

الف) مالکیت کارکنان

شاید آخرین رویکرد مشارکت در سود برای کارکنان این است که مالکیت سازمان را در دست گیرند.یک رویکرد رو به رشد و انقلابی که بوسیله آن کارکنان ممکن است صاحب سازمان خود شوند برنامه مالکیت سهام سازمان نام دارد.این به معنی وسیله‌ ای برای کارکنان است که در سازمان سهام بخرند.سهام اینگونه به کارکنان فروخته میشود که آنها قبول میکنند سهامشان به اشتراک گذشته شود تا اینکه پول به انها پرداخت کنند.یا ممکن است کارکنان متعهد شوند که سهام را بخرند تا شرکت بتواند بدهی هایش را بپردازد[14]

ب) برنامه های‌ مشارکت در محصولات

برنامه های‌ مشارکت در محصولات به گروهی از کارکنان این امکان را میدهد که پاداشی را بخاطر فراتر رفتن از حد تولید از قبل تعیین شده دریافت کنند.برنامه ها اغلب مایل به کوتاه مدت بودن و مربوط به اهداف خاص تولید هستند.نتیجه این برنامه آن است که کارکنان بعنوان یک تیم تحریک میشوند که راه هایی برای بهبود بهره ‌وری پیدا کنند.[14]

ج) برنامه های‌ مشارکت در سود

برنامه های‌ مشارکت در سود، سود شرکت را با کارکنان تقسیم میکنند.وقتی‌ این برنامه ها به خوبی‌ عمل میکنند یک حس اعتماد و سرنوشت مشترک بین کارکنان بوجود میاید.برنامه های مربوط به سود اغلب درصدی از سود کلی‌ و یا مقداری که از یک سطح خاص بالاتر میرود را بین کارکنان تقسیم میکنند.

البته فرمول این توزیع سود در جاهای مختلف فرق می‌کند،با این وجود در خیلی‌ جاها سود بصورت یکنواخت به تمامی‌ کارکنان برحسب طبقه بندی شغلی‌ و جایگاه آنها تعلق می‌گیرد.بعضی از سازمانها نیز درصدی از پرداخت سالیانه را به کارکنان میدهند.

تاثیرگذاری این برنامه ها ممکن است تحت شعاع قرار گیرند زیرا سودآوری تنها محدود به عملکرد کارکنان نیست و فاکتورهای دیگری نظیر رکود اقتصادی و نقش شرکتهای رقیب میتواند بر نتایج اثر گذار باشد.یا ممکن است کارکنان متوجه تاثیرخود در افزایش بهره ‌وری سازمان بخاطر روش های خاص توزیع سود نباشند.برخی از برنامه ها پرداختها را به دوران بازنشستگی معطوف میکنند .از آنجائی که هر کارگر بطور انفرادی تاثیر کوچکی بر روی سود کلی‌ سازمان دارد لذا روش مشارکت در سود بیشتر بین مدیران ارشد رایج است.[14]

د) برنامه های کاهش هزینه‌ها

یک رویکرد دیگر پاداش دهی به کارکنان بخاطر آنچه که آنها توانستند کنترل انرا در دست بگیرند است.مانند:

هزینه‌های کار : جهت کاهش هزینه‌ها برخی‌ از شرکتها یک کمیته کارکنان تشکیل میدهند تا راه ارتباط ایده‌های جدید تسهیل یابد و کارکنان درگیر عملیات روزانه سازمان شوند که اغلب با نشستهای دوره ‌ا‌ی همراه است.شاید یکی‌ از شناخته شده ترین رویکردها در این زمینه برنامه سکنلن (Scanlon) است‌ که پایه پاداش دهی در آن بهبود هزینه‌های کار در مقایسه با معیارهای گذشته است. به عبارت دیگر چون هزینه های کاهش یافته را در پایان بین افراد موثر در این کاهش تقسیم میکند انگیزه کاری کارکنان در محیط کا را بالا نگه میدارد.[14]

 4-1-3-2  مشارکت کارکنان:

 مقصود از مشارکت کارکنان، انواع روشها و فعالیتهایی است که در زمینه مشارکت اعضای سازمان انجام می گیرد. در تعریف این عبارت چنین آمده است که این امر نوعی فرایند مشارکتی است که هدف آن تشویق و ترغیب کارکنان و اعضای سازمان به دادن تعهد و مشارکت هر چه بیشتر در امر موفقیت سازمان است. پایه و اساس این اندیشه بر این منطق است که کارکنان در فرایند تصمیماتی که بر سرنوشت آنان اثر می‌گذارد، مشارکت کنند و در کار اداری و سازمانی از آزادی عمل بیشتری برخوردار شوند و در نهایت باعث افزایش بازدهی، تولید و بهره وری در سازمان شوند.مشارکت کارکنان باعث ایجاد علاقه و تعهد در انان میشود«کارکنان و اعضای شرکت می توانند در تصمیماتی که بر آنان اثر می گذارد مشارکت نمایند.آنها عبارتند از : تعیین هدفهای کاری،تعیین ساعاتی که فرد آمادگی بیشتری برای کار دارد و این کار باعث خواهد شد که بازدهی فرد و تعهد او نسبت به کار،انگیزش و رضایت شغلی اش افزایش‌یابد».[3]

 برنامه های مشارکت کارکنان به انواع خاصی تقسیم می شود که عبارتند از:

الف- مدیریت مشارکتی: افراد در تصمیم‌گیریها مشارکت می کنند، یعنی زیر دستان در تصمیم گیری نقش دارند و در این زمینه با رئیس مستقیم خود در قدرت سهیم هستند. جهت کارساز شدن این روش لازم است تا به افراد فرصت مناسب برای مشارکت داده شود. در این روش کارکنان باید از توانایی لازم ( هوش، دانش فنی و روابط انسانی ) برخوردار باشند تا بتوانند مشارکت موثر کنند و فرهنگ سازمانی باید به گونه ای باشد که این نوع مشارکت را تایید کند.[3]

ب- مشارکت نمایندگان کارکنان: در این روش به جای اینکه همه کارکنان به صورت مستقیم در تصمیم گیری مشارکت کنند، یک گروه کوچک به عنوان نماینده آنان در تصمیم گیریها شرکت می کند. هدف از این برنامه توزیع قدرت در سازمان است و سازمان تلاش می کند تا اختیارات برابری به کارکنان بدهد تا کارکنان هم تراز با مدیریت و ذی‌نفعان شوند. از نمونه های متداول این شیوه، شورای کاری کارکنان است. این روش به دلیل اینکه جنبه نمادین دارد و معمولاَ شورا های کارگری تحت سلطه مدیریت سازمان هستند، چندان اثر بخش نیست. [15]

ج- دایره کیفیت: در دایره کیفیت، کارکنان و سرپرستان یک گروه 8 الی10 نفری تشکیل می دهند و افراد مسئولیت مشترک را می پذیرند. بدین طریق که افراد گروه مرتب گردهم می آیند (معمولاَ هفته ای یک بار ) و در باره مسئله کیفیت بحث می کنند و به دنبال علل مسائل بر می آیند و راه حلهایی را ارائه می کنند و اقدامات اصلاحی را به عمل می آورند. آنها مسئولیت کیفیت محصول را بر عهده می گیرند و نتایج کار را مورد ارزیابی قرار می دهند، ولی اجرای راه حل نهایی توصیه شده و مسئولیت آن بر عهده مدیریت سازمان است. چنین برنامه‌هایی معمولا َدر شرکتهای ژاپنی متداول است و بدینوسیله این شرکتها با هزینه پایین، محصولاتی با کیفیت بسیار بالا تولید و عرضه می کنند. [11]

4-2 – نظریه های مبتنی برانگیزه ها

      4-2-1- تئوری بهداشت - انگیزش

تئوری بهداشت انگیزش به وسیله یک روانشناس به نام فردریک هرزبرگ ارائه شد .

از نظر هرزبرگ رضایت عکس نارضایتی نیست

هرزبرگ عواملی را که در نارضایتی موثر هستند را عوامل بهداشتی نامید وعواملی که موجب رضایت می شوند را عوامل انگیزشی نامید .

5-2-1-1-  ایجاد بهداشت روانی در محیط کار:

ایجاد فرصت برای شکوفایی استعدادها، توانایی ها و کنار آمدن با خود و دیگران یکی از اهداف مهم و اساس بهداشت روانی است.

بهداشت روانی در محیط کار یعنی مقاومت در مقابل پیدایش پریشانیهای روانی و اختلالات رفتاری در کارکنان سازمان و سالم سازی فضای روانی کار به نحوی که هدف های چندگانه زیر تأمین شود:

-هر یک از کارکنان از اینکه در سازمان محل کار خود به فعالیت اشتغال دارند احساس رضایت کنند و علاقه مند به ادامه کار در آن سازمان باشند

-هر یک از کارکنان سازمان نسبت به خود، رؤسا، همکاران خود و به طور کلی نسبت به جهان اطراف خود و خصوصاً نسبت به جایگاه خود در سازمان احساس مثبتی داشته باشند.

بنابراین مدیران باید تلاش کنند تا محیط کار برای کارکنان اضطراب آور نباشد و کارمندان احساس امنیت شغلی کنند و با شادی و نشاط و شوق و انگیزه به دور از هر گونه خشم و درگیری بیهوده به وظایف خود عمل نمایند.

4-2-2- نظریه تعیین هدف

تئوری مزبور که بیانگر این است که قصد یا اراده فرد یا سازمان را می توان به عنوان منبع اصلی انگیزش به حساب آورده شود .

پذیرفتن هدف های مشکل توسط کارکنان در مقایسه با هدف های آسان باعث ارائه عملکرد عالی تری خواهد شد . در واقع هدف های چالشگر و هماورد طلب باعث انگیزش می شوند .

اهداف ترجیحا مشارکتی انتخاب می شوند

4-2-2-1  مدیریت مبتنی بر هدف:

این برنامه مدیریتی توسط پیتر دراکر ارائه شد تا با استفاده از هدفهای سازمان، افراد را تحریک و بدین وسیله در آنان ایجاد انگیزه کند.

اهمیت این برنامه در تاکیدی است که بر اهداف کلی سازمان می شود. از آنجا که همه افراد سازمان در تعیین هدفهای مزبور مشارکت دارند، مسیر اجرای برنامه مدیریت مبتنی بر هدف دو طرفه ( از بالا به پایین و از پایین به بالا) است و در نتیجه سلسله مراتبی از اهداف به وجود می آید که در بین سطوح آن رابطه معقول و ذی‌ربطی وجود خواهد داشت.

تحقیقاتی که در رابطه با این روش انجام شده است، نشان می دهد که در حال حاضر بسیاری از سازمانهای بزرگ (عمومی و دولتی) در کشور های غربی به صورت رسمی از برنامه مدیریت مبتنی بر هدف برای ایجاد انگیزش در کارکنان خود استفاده می کنند یا اینکه قبلاَ از آن استفاده کرده‌اند.

در اجرای مدیریت مبتنی بر هدف توجه به موارد زیر ضروری است:

_ اهداف باید به صورت دقیق تعیین و مشخص شوند.

_ اهداف الزاماَ به وسیله مدیریت یا ریاست سازمان تعیین نمی شوند.به عبارت دیگر اهداف مشارکتی جایگزین اهداف تحمیلی می شوند.

_ هر هدف باید در یک دوره زمانی معین تامین شود.

_ افراد در طول اجرای برنامه و بصورت مرتب از میزان پیشرفت کارخود آگاهی می یابند. به عبارت دیگر از عملکرد خود بازخورد می گیرند.

4-2-3- نظریه برابری

کارکنان و اعضای سازمان مدام خود را با دیگران مقایسه می کنند

سه مرجع برای برای مقایسه همواره مورد توجه است : دیگران ، سیستم و خود

هنگامی که افراد بین داده و ستاده در مقایسه با دیگران نوعی ظلم و نابرابری مشاهده کنند دچار نوعی تنش می شوند و این تنش باعث ایجاد انگیزش می شود و فرد در پی چیزی بر می آید که عدالت و انصاف است.

4-2-3-1-سیستم های پاداش دهی غیر سنتی

سیستم های پاداش دهی غیر سنتی بر اساس نظریه های انتظار و برابری شکل گرفته است.

اساس این سیستم بر این است که زمانی که کارکنان متوجه شوند بر اساس توانمندی آنها بر آنها احترام زیادی گذاشته میشود با ستوده شدن کار خوب آنها در آنان ایجاد اعتماد به نفس می‌شود. اگر برای کارکنان ثابت شود که به راستی منافع آنها در درجه اول اهمیت قرار داده می‌شود، این امر باعث اطمینان آنها می‌شود و با علاقه‌مندی کارها را پیش خواهند برد که نتیجه آن دوستی دوجانبه پایدار، افزایش کارآیی و سود بیشتر خواهد برد.

کارکنانی که تحت سیستم تشویقی اقتصادی کار میکنند متوجه میشوند که عملکرد آنها تعیین کننده دستمزد آنها بصورت کلی‌ و جزئی است.درنتیجه مشوق ها باعث تقویت عملکرد شده و به نوعی ایجاد انگیزش در آنها میشوند. و سیستمی که باعث انگیزش کارکنان برای توسعه تولید و خدماتشان بشود هزینه‌های استخدام و ایجاد ایستگاهای کاری جدید به حداقل می‌رساند.[14]

تحقیقات نشان داده با حقوق ثابت کارکنان انگیزه کمی‌ برای مشارکت با مدیران و یا ارائه ایده‌های جدید جهت افزایش بهره ‌وری دارند.

پرداخت بر اساس مهارت، شیوه دیگری از پرداخت دستمزد بر اساس نوع کار است که در آن به جای عنوان شغلی، مهارت یا شیوه انجام کار میزان حقوق افراد را تعیین می کند.

این برنامه کارکنان را تشویق می کند تا مهارتهای زیادی فرا گیرند و از آنجا که افراد می توانند از کارهای دیگران سر در آورند و در بسیار ی از امور مهارت پیدا کنند، ارتباطات آسانتر صورت خواهد گرفت. اجرای چنین برنامه هایی باعث می شود که رفتار های ناکارآمد کاهش یابد و به ندرت امکان دارد سازمان با مواردی مواجه شود که فرد ازجمله «آن کار من نیست» استفاده کند و در نهایت پرداخت بر اساس مهارت موجب بهبود عملکرد می‌شود. [3]

www.karfarmanews.irکارفرمانیوزپایگاه اطلاع رسانی کارفرمایان

 

مدیریت صحیح منابع انسانی می تواند باعث کاهش هدر رفت تمامی منابع گردد. بیشتر سازمانها در زمینه منابع انسانی با مشکالتی روبرو هستند که از مهمترین آنها می توان عدم توجه مدیر به قابلیت های بالقوه کارکنان و یا عدم ایجاد زمینه هایی برای بروز این قابلیت ها را نام برد.

مدیریت منابع انسانی را می توان شناسایی، انتخاب، استخدام و تربیت و پرورش نیروهای انسانی به منظور نیل به اهداف سازمان تعریف نمود و قابل ذکر است که در سازمان های ایرانی مبحث توسعه منابع انسانی در قالب های گوناگونی نظیر مدیریت استعداد مورد توجه قرار گرفته است، هم چنین در تجربه های شرکت های برتر در سطح دنیا ثابت گردیده که مدیریت استعداد متعلق به همه فرآیندهای توسعه منابع انسانی است و باید آن را به عنوان یک سیستم در جریان در هر یک از فرآیند های توسعه منابع انسانی نهادینه کرد.

بنابراین با این دیدگاه مدیریت استعداد نیز سیستمی جهت شناسایی، استخدام، پرورش، ارتقاء و نگهداری افراد مستعد با هدف بهینه کردن توان سازمان به منظور تحقق نتایج کسب و کار می باشد.

شعار «به سوی برتری، سازمان برتر» از جمله باورهای راهبردی بسیاری از سازمانهاست. با توجه به بار ارزشی کلمه « برتری»می توان آن را پاسخی منطقی به یکی از نیازهای اساسی سازمان یعنی « رقابت » برشمرد.در این میان نیروی انسانی با کیفیت و دانش محور ، مهمترین مزیت رقابتی و کمیاب ترین منبع در اقتصاد دانش محور امروزاست.

از این رو توسعه قابلیت ها، تخصص و تعهد کارکنان فرهیخته، مهمترین چالش مدیریت در زمان ما محسوب می شوند.استفاده بهینه از منابع انسانی یکی از مهمترین نیازهای سازمانهای امروز می باشد. پر واضح است افراد، مدیر متولد نمی شوند بلکه بایستی برای مدیریت پرورش یابند. مدیریت جانشین پروری یکی از مهمترین ابزارهائی است که سازمانهای پیشرو در کشف و ارتقاء استعدادهای انسانی از آن بهره می جویند.

تقاضای رو به افزایش کارفرمایان برای جذب نیروهای ماهر از سویی و تمایل کارکنان برای تصاحب و در اختیار گرفتن مشاغل با ارزش از سوی دیگر، موجب شده است که نبرد و مبارزهای شکل بگیرد که باید آن را جنگ استعدادها بنامیم. در این نبرد سازمان های موفق تلاش می کنند تا با بهکارگیری رویه ها، برنامه ها و راهبردهای مناسب بتوانند استعدادهایی را که برای تداوم حیاتشان ضروری هستند، جذب و نگهداری کنند.

بدین منظور، سازمان ها باید بدانند با چه نیازهایی در حال حاضر و در آینده رو به رو هستند تا بتوانند طبق آن استعدادهای بالقوه و بالفعل را از میان کارکنان شناسایی ویا بهعبارت دیگر، قادر باشند براستعدادها مدیریت کنند.پژوهش ها نشان می دهد که 51 %از متخصصان منابع انسانی فعالیت های جانشین پروری و استعدادیابی را به خوبی نمی شناسند و فقط 21 %از آنها این برنامه را به طور رسمی اجرا می کنند.

مفهوم مدیریت استعداد

- واژه مدیریت استعداد اولین بار در اواخر دهه 90 و زمانی ارائه شد که محققـان گـروه مک کینزی دریافتندبهترین اقدامات که شرکتهـا را بـه عملکـرد بـالایی رسـانیده اسـت مدیریت استعدادها است.

- مرور و بررسی ادبیات مـدیریت استعداد تعاریف مختلفی از آن را نشان میدهـد. مـدیریت اسـتعداد، مـدیریت اسـتراتژیک جریـان اسـتعداد در یـک سـازمان اسـت. هـدف و مقـصود آن تـضمین عرضـه مطلـوبی از استعدادها به منظور انطباق افراد مناسب با مشاغل مناسب در زمان مناسب بر مبنای اهداف استراتژیک سازمان است.

- در تعریفـی دیگـر مـدیریت اسـتعداد دربرگیرنده تمامی فرایندهای منابع انسانی، مدیریت امور و فن آوری هاست. مدیریت استعداد عموماً به معنی کاوش، کشف، انتخاب، حفظ و نگهداری، توسعه و به سازی، بـه کـارگیری، و بازسازی نیروی کار است.

- گروهی دیگر از محققین مدعی اند که بهتر است مدیریت استعداد به منزله مجموعه ای از موضوعات در نظر گرفته نشود بلکـه بـه منزله نوعی دیدگاه یا نگرش ذهنی به آن نگریسته شـود.

- مدیریت استعداد، تسهیل و توسعه پیشرفت مسیر شغلی افراد بسیار با استعداد و ماهر در سازمان، با استفاده از دستورالعمل های تدوین شده، منابع، سیاست ها و فرآیندها می باشد.

- مدیریت استعداد یا مدیریت استعدادیابی را سرمایه گذاری در توسعه کارکنان، شناسایی جانشین ها و افراد با استعداد در سازمان و بالنده کردن آنان برای ایفای نقش های گوناگون رهبری تعریف می کنند.

- لوئیس و هاکمن(2006) براساس تعاریف موجود از نویسندگان و محققان حوزه مدیریت منابع انسان و مدیریت، سه مفهوم پایه ای برای واژه مدیریت استعداد پیدا نمودند.

- در اولین مفهوم، مدیریت استعداد را مجموعه ای از وظایف منابع انسانی مانند استخدام، انتخاب، آموزش و توسعه تعریف کردند. آنها در متون مورد بررسی به این امر اشاره داشتند که مدیریت استعداد یک روش سیستمی جهت اجرای وظایف مدیریت منابع انسانی است اما نه به نحو سنتی آن بلکه با نگاهی گسترده تر و با عملکردی دقیق تر با استفاده از وسایل فناوری جدید مثل اینترنت و نرم افزارهای مربوطه و با هدف اجرا در کلیه سطوح و قسمت های سازمان.

- مفهوم دوم لوئیس و هاکمن از مدیریت استعداد به طور خاص تمرکز بر پیش بینی یا مدل سازی فرآیند منابع انسانی در حیطه سازمان براساس عواملی مانند مهارت های نیروی کار، عرضه و تقاضا و رشد و فرسایش نیروی کار دارد. از این دیدگاه، مدیریت استعداد کم و بیش مترادف با منابع انسانی یا برنامه ریزی نیروی کار است.

- مفهوم سوم لوئیس و هاکمن متمرکز بر افراد با استعداد از لحاظ عملکرد و پتانسیل است. افراد با پتانسیل بالا در جریان استفاده از نیروی کار در سازمان ها بیشتر مورد توجه قرار می گیرند و سازمان در جذب آنها کوشش بیشتری می نماید.

مدیریت هدفمند استعداد

مسئله مهم، حفظ هماهنگی و تناسب در استراتژی مدیریت استعدادهاست. بیشتر سازمان ها در هنگام انتخاب بر دانش، مهارتها و رفتارهای مورد نیاز برای انجام وظیفه در نقش های سازمانی تاکید می کنند) تناسب شغل و شاغل(برخی سازمان ها نیز می خواهند اطمینان یابند که فرد برگزیده از مهارت های مورد نظر برای کار اثر بخش بر خوردار است و گاه فراتر از آن. مدیریت استعداد از طریق درک مفهوم واقعی استعداد و نیز درک نحوه دستیابی به اهداف سازمان در پی دستاورهای زیر است:

•تبیین برنامه راهبردی سازمان با فهرستی از نیازهای آن در حوزه مهارتهای انسان

•تعیین وضع موجود سازمان از منظر قابلیت ها، مهارت ها، و یافتن کمبود و نیازها.

•اندازه گیری و پیگیری مستمر قابلیت های موجود و فاصله آن با قابلیت ها و مهارت های مطلوب از طریق برنامه های آموزشی و پرورش.

چرا مبحث مدیریت استعداد امروزه مورد توجه ویژه قرار گرفته است؟

- ارتباط مستقیم بین استعدادها و عملکرد برتر سازمان: مطالعات نشان داده است هنگامی که سازمانیبر روی استعدادهایش سرمایه گذاری می کند، افزایش درآمد چشمگیری خواهد داشت. در نتیجه، استعدادها می توانند بر روی عملکرد کسب و کار تأثیر داشته باشند.

- ارزش آفرینی استعدادها: ارزش مالی سازمان ها به کیفیت استعدادهای آنها بستگی دارد و استعدادهابه سرعت ارزش سازمان را افزایش می دهند.

- کسب و کار در محیط پیچیده تر و پویاتر: رقابت شدید، حفظ طولانی مدت مزیت رقابتی را بسیار دشوار ساخته است. محصوالت جدید و مدل های جدید کسب و کار چرخه حیات کوتاه تری دارند و خواهان نوآوری مستمرند. چه کسانی باید برای رویارویی سازمان با این چالش ها پیشرو باشند؟ چه افرادی می توانند رهبری سازمان ها را در این محیط پیچیده و پویای کسب و کار به عهده داشته باشند؟

- تغییر انتظارات کارکنان: انتظارات کارکنان در حال تغییر است؛ از طرفی سازمان ها تأکید بیشتر بر روی استراتژی ها و شیوه های مدیریت استعداد دارند.

کارکنان امروزی :

- به طور فزاینده ای علاقمند به انجام کار معنی دار و چالش برانگیزند.

- نسبت به حرفه خود، بیش از سازمانشان وفادارند.

- نسبت به ساختار و منبع قدرت سنتی کمتر تطبیق دارند.

- بیشترعلاقمند به ایجاد تعادل بین کار و زندگی هستند.

- خواهان تعیین مسیر توسعهشغلی خود هستند.

اهداف مدیریت استعداد

به طور کلی اهداف اصلی مدیریت استعداد عبارت است از:

- تشخیص پست های توسعه و شکاف های شایستگی مدیریتی

- نگهداری متخصصین کلیدی

- شناسایی خطر مشاغل خالی مدیریتی

- تبیین برنامه راهبردی سازمان با فهرستی از نیازهای آن در حوزه قابلیت ها و مهارت های انسانی

- تبیین و تعیین وضع موجود سازمان از نظر قابلیت ها و مهارت ها و یافتن کمبودها و نیازها

- اندازه گیری و پیگیری مستمر قابلیت های موجود و فاصله آن با قابلیت ها و مهارت های مطلوب از طریق استراتژی ها و برنامه های آموزشی و پرورشی

- تشخیص، توسعه و نگهداری افراد با پتانسیل بالا

- تقویت برداشت و تلقی سهامداران و مشتریان

- کاهش هزینه های نیرویابی بیرونی

- برخورد چالش گرایانه با مسیر توسعه مدیریتی

فرآیند مدیریت استعداد

اجزای تشکیل دهنده فرآیند مدیریت استعداد شامل موارد زیر است:

- بیان روشن نیاز سازمان به استعدادها جهت اجرای استراتژی کسب و کار

- شناسایی پتانسیل استعدادهای موجود در سازمان

- ارزیابی میزان آمادگی استعدادها برای موقعیت های شغلی بالاتر

- سرعت بخشیدن به توسعه استعدادها

 شرایط اجرای مدیریت استعداد

اجرای برنامه مدیریت استعدادها مستلزم آن است که سازمان دارای یک نظام ارزیابی عملکرد مؤثر و مناسب باشد. در واقع از طریق همین نظام است که باید کارکنان مستعد و دارای قابلیت و شایستگی های آشکار یا نهفته شناسایی و معرفی شوند. همچنین، سازمان باید دارای یک نظام ارتباط منطقی و کارآمد نیز باشد که از طریق آن همه کارکنان هر یک براساس شایستگی و عملکرد خود بتوانند نردبان ترقی شغلی را طی کنند. و بالاخره مهم ترین اصل در مدیریت استعداد این است که مدیران سازمان دارای سبک مربیگری باشند و اگر مدیران سازمان دارای این سبک باشند، استعدادهای سازمان می توانند:

- راه حل های خود را بیابند.

- مهارتهای خود را توسعه دهند.

- رفتارهایشان را اصالح کرده و تغییر دهند.

- نگرش هایشان را متحول سازند.

- به گنجینه خرد و درایت خود دستیابی پیدا کنند.

نکاتی در مورد تحقق فرآیند مدیریت استعداد

برای تحقق فرآیند مدیریت استعداد چند عنصر باید در نظر گرفته شود:

برنامه سازمان: این عنصر تعیین کننده انواع نیروی انسانی سازمان مورد نیاز برای مواجه یا پشت سرگذاشتن برنامه های کسب و کار در آینده همچنین مهارت های تخصصی و سطوح تجربه مورد نیاز برای هر موقعیتی است.

سیاست های استخدامی: بر پایه برنامه سازمان، این سیاست های رسمی استخدامی هستند که تعیین           می کنند چه زمانی فرآیند استخدام برای انواع مختلف مشاغل و چه منابع کارمندیابی برای جذب بهترین داوطلبان مورد نیاز است.

برنامه توسعه:این عنصر اطمینان می دهد که در هر نوع شغلی اهداف استاندارد عملکردی ومسیرهای توسعه شغلی به طور کامل تعیین گردیده اند.

برنامه نگهداری:این عنصر پاداش ها را با سیستم هایی که به وسیله عملکرد های منحصر به فردو برنامه های توسعه، تشخیص می دهند پاداش ها به چه کسانی باید داده شود مطابقت می دهد.

برنامه ارزیابی:این عنصر اطمینان می دهد که هر کارمند به شکل رسمی و غیر رسمی به صورت دوره ای در تمام طول سال مورد ارزیابی قرار می گیرد.

برنامه کنار گذاری:این عنصر زمانی تعیین کننده است که یک شغل دیگر بیش از این مورد نیاز نباشد و باید حذف شود یا به اندازه کافی در آن تغییراتی صورت گیرد و افراد در این مشاغل نیاز به ارزیابی مجدد داشته باشند.

مزایای مدیریت استعداد

مدیریت استعداد این اطمینان را به وجود می آورد که هر یک از کارکنان، با استعدادها و مهارت های ویژه در شغل مناسب قرار گرفته اند بعلاوه مزایای جبران خدمت، منصفانه و عادلانه است. همچنین مسیر شغلی آن ها شفاف است و به عنوان یک عامل تحریک فزاینده برای فرصت های شغلی بهتر، درون و بیرون سازمانی، عمل می کند. مدیریت استعداد، فرایندها و ابزارهای مناسبی را برای حمایت و توانمند سازی مدیران فراهم می آورد. از این راه آن ها در می یابند که از کارکنان خود چه انتظارهایی باید داشته باشند، که این امر موجب بهبود روابط کاری می شود. در نتیجه سازمان با سرمایه گذاری در مدیریت استعداد از یک سو، از یک نرخ بازگشت سرمایه بالا برخوردار می شود و از سویی دیگر، مجموعه استعدادهای گوناگون را در سازمان خواهد داشت. در چنین شرایطی سازمان از مزایای نیروی کار چابک و با انگیزه بهره می برد، که این خود بهره وری سازمانی را به دنبال خواهد داشت.

ابعاد اصلی یک سیستم جانشین پروری موفق

استراتژی سازمان: پایه واساس هر سیستم جانشین پروری را استراتژی سازمان تشکیل می دهد.سیستم های جانشین پروری هم با حوزه مدیریت منابع انسانی و هم به صورت همزمان با جهت گیری های استراتژیک سازمان مرتبط است و این دو حوزه را به هم پیوند میدهد. در چنین نقشی این سیستم ها یک منبع حیاتی هستند که نیازهای آینده سازمان به مدیران و رهبران رابرای تحقق اهداف و جهت گیریهای استراتژیک سازمان تعیین می کند.

متولیان و حامیان سیستم جانشین پروری:متولیان و حامیان هر سیستم نقش اساسی در موفقیت و مفید بودن آن از یک سو و پذیرش آن از سوی دیگران دارند.حمایت از سیستم های جانشین پروری باید در بالاترین سطح سازمان و واحدهای سازمانی متمرکز باشد. البته این حمایت یکطرفه نیست بلکه این سیستم ها نیز از طریق پرورش مدیران شایسته ، به سهم خود از مدیران ارشد سازمان ذیربط حمایت می کنند.

شناسایی استعدادها و تشکیل خزانه استعدادها:سومین بعد سیستم های جانشینی انتخاب یا شناسایی افراد مستعد است این سیستم ها اساس ارزیابی خود را مستقیما بر نتایج عملکرد افراد،پتانسیل های آنها و نیز مجموعه ای از قابلیت های ارزشمند مدیریتی و سازمانی قرار می دهند.

 درتعریف استعداد میتوان سه رکن اصلی را در نظرگرفت: مهارت،شایستگی و فرصت؛

فرد با استعداد کسی است که مهارت و توانایی انجام دادن کاری را به  صورت ذاتی یا اکتسابی دارد و همچنین، این فرد شایستگی و فرصت استفاده از مهارت خود را نیز دارد؛ بدین معنا که ممکن است فردی مهارتی را داشته باشد، اما توانایی یا فرصت بروز آن را نداشته باشد. بنابراین، استعداد می تواند به صورت زیر باشد:

مهارت × شایستگی × فرصت = استعداد

آموزش و توسعه افراد مستعد:بعد از انتخاب فرد مستعد جانشینی او باید مراحل آموزش و توسعه را طی نماید تا با نیازهای آتی سازمان متناسب گردد.

اصول جانشین پروری

اصول جانشین پروری از دیدگاه پیتر دراکر عبارتند از:

1.      مدیران متولد نمی شوند بلکه باید آنها را تربیت کرد و پرورش داد.

2.   در فرایند پرورش مدیران باید تاکید اصلی را بر مهارتها و قابلیت های مورد نیاز در دنیای کسب و کار آینده سازمان قرار داد.

3.      استعدادیابی و جانشین پروری نیاز به برنامه منظم و سیستماتیک دارد.

4.      مدیران ارشد سازمانی باید متولی ، حامی و مشتری اصلی این برنامه ها باشند.

اهداف و مزایای مدیریت جانشین پروری

الف – شناسایی افراد مستعد برای تقبل مسئولیت های رهبری و مدیریتی در سازمان.

اجرای این مرحله از طرح به طور مستقیم و غیر مستقیم دستیابی به موارد زیر را تسهیل و میسر خواهد ساخت:

1.      کسب اطمینان از وجود مدیران و رهبران مورد نیاز شرکت یا سازمان در آینده.

2.      ایجاد زمینه و بستر استفاده موثر از ظرفیت های کارشناسان مستعد.

3.     فراهم سازی امکان رشد و ارتقای شغلی کارشناسان که جو انگیزشی ، تحرک و رقابت سالم را تقویت می کند.

4.        تعدیل و کاهش فرهنگ بی تفاوتی ، دلسردی و افسردگی در سازمان.

5.   خلق شرایطی جذاب در سازمان به منظور جذب و ادامه خدمتکارشناسان با استعداد. تجربه شرکت Dell نشان می دهد که قبل از طراحی استقرار نظام استعداد یابی و جانشین پروری هر ساله 5 درصد از کارشناسان شایسته و با استعداد خود را از دست می داده است. این رقم پس از استقرار نظام یاد شده به 1.5 درصد کاهش یافت.

6.   دست یابی به اصول بنیادین مدیریت و رهبری در شرکت نظیر انواع شایستگی های محوری مورد نیاز و شیوه های ارزیابی آن ها.

7.      برآورد نیاز های رهبری سازمان از نظر نوع قابلیت ها و تعداد کادر رهبری مورد نیاز.

ب– پرورش و توسعه قابلیتهای رهبری و مدیریتی افراد جانشین

برنامه های متنوع پرورش قابلیت های رهبری و مدیریتی را می توان با هدف تامین برخی انتظارات ذیل اجرا کرد:

1.      جلب توجه مدیران به جهت گیری های آتی سازمان ( براساس چشم انداز و استراتژی )

2.      تغییر نگرش مدیران در مورد سیاست جهانی شدن ، مشتری گرایی، مشارکت و همکاری ، کل نگری و رهبری.

3.      ایجاد زبان و دیدگاه مشترک در مجموعه و ایجاد زمینه همکاری بیشتر و تبادل تجربه ( هم آموزی )

4.      آشنایی با مفاهیم روز مدیریت و رویکرد های نوین در اثر بخشی سازمان.

5.      کسب آمادگی های ذهنی برای انجام تغییرات سازمانی و اطلاع از تجارب دیگر سازمان ها و مدیران.

6.   توسعه قابلیت های شخصی برای انجام بهتر امور محوله از جمله ارتقای قابلیت ذهنی و ارتباطی برای توجیه و متقاعد سازی دیگران.

مدل های اصلی در برنامه ریزی و مدیریت جانشین پروری

به منظور اجرای مدیریت و برنامه ریزی جانشین پروری در عرصه های سازمانی مدل های مختلفی وجود دارند که در اینجا به 3 مورد آن اشاره می شود:

1.      مدل مرشد –مریدی

2.      مدل کانال رهبری

3.      مدل ستاره هفت پر

مدل مرشد – مریدی

شناسایی افراد دارای استعداد های بالقوه برای تصدی پست های مدیریتی و انتقال دانش ، تجربه و مهارت های مدیران ارشد به آنها امری بسیار حیاتی در راستای توسعه مدیریت به شمار می آید. رابطه مرشد – مریدی بستری را فراهم می سازد تا تعامل بین کارکنان مجرب و کم تجربه برقرار گردد و طی فرآیند یادگیری مشاهده ای دانش ، تجربه و اندوخته های حرفه ای و شغل افراد مجرب به افراد کم تجربه انتقال یابد و افراد شایستگی لازم جهت احراز پست مزبور را به دست آورند.

کارکرد های مرشد –مریدی

رابطه مرشد –مریدی مزایای گوناگونی را برای افراد درگیر در آن رابطه و سازمانی که این رابطه درآن شکل می گیرد به همراه دارد. هر سازمانی به منظور پرورش مدیران شایسته و با انگیزه و ارتقای سرمایه های انسانی به انواع مختلفی از برنامه های توسعه حرفه ای نیاز دارد.

 حتی کارمندانی برای سطح شغل فعلی ممکن است به توسعه حرفه ای به دلیل تغییرات سازمانی نیاز داشته باشند. مرشد –مریدی همانگونه که برای افراد مفید است می تواند برای سازمان نیز مزایایی را به همراه داشته باشد.  آن چه از برقراری رابطه مرشد –مریدی نصیب سازمان می شود همان ایجاد حس رقابت و احساس پیشرفت است که در افراد به دلیل مشارکت در چنین روابطی شکل می گیرد. هم چنین رابطه مرشد –مریدی بر روی اثربخشی و کارایی سازمان بسیارتاثیرگذاراست.

سازمان هایی که از برنامه های مرشد – مریدی برخوردارند ادعای افزایش محسوس در بهره وری و کارایی را دارند. از مزایای غیر محسوس نیز می توان به بهبود روحیه پرسنل ، رضایت شغلی و افزایش سرعت جا افتادن در مشاغل جدید مدیریتی ، تعهد سازمانی و قابلیت های بین فردی ، بهبود مهارت های رهبری ، اجتماعی شدن در راستای نقش های سازمانی ترک خدمت کم تر کارکنان و بهبود عملکرد شغلی اشاره کرد.

مدل کانال رهبری

کانال رهبری اصطلاحی است که مسیر های رهبری را در فرآیند جانشین پروری مورد بررسی قرارداده است. مدل کانال رهبری نشان می دهد که هدایت از میان هر مسیر در کانال رهبری نیازمند این است که رهبران شیوه جدید اداره کردن و رهبری را آموخته باشند.

 مسیر شغلی اغلب به ارتقا در سلسله مراتب سازمانی ، افزایش پرداخت و یا افزایش قدرت اشاره دارد. بنابراین تمام کارکنان موفقیت شخصی خود را در ارتباط با وضعیت مالی ، قدرت و شهرت جست و جو می کند. کانال رهبری نیز مسیری مشابه مسیر شغلی دارد.

در مورد انواع مسیر های شغلی می توان گفت که مسیر های شغلی سنتی به عنوان سیستم پیشرفت افقی بوروکراتیک در سلسله مراتب سازمان و ارتباط با استخدام مادام العمر و امنیت شغلی تعریف می شود.

سه نکته عمده باید برای تدوین کانال رهبری در سازمان ها مورد توجه قرار بگیرد:

1.   اطمینان حاصل شود افرادی که تجارب کافی دارند رهبرانی بالقوه هستند که باید در آینده در سطوح مدیریت قرار گیرند.

2.      مدیران بالقوه در کنار مدیران شایسته کنونی قرار بگیرند زیرا می توانند از آن ها تجاربی یاد بگیرند.

3.   اطمینان حاصل شود که این افراد مستعد در کنار اندیشمندانی نخبه و نوآور قرار می گیرند زیرا این اندیشمندان آن ها را تشویق می کنند تا فراتر از دانش موجود خود حرکت کنند.

مدل کانال رهبری پیشنهاد می کند عبور از هر مسیر نیازمند این است که افراد شیوه جدید اداره کردن و رهبری را آموخته و شیوه های قدیمی را کنار گذاشته باشند.

 در هر مسیر از کانال رهبری این سه حوزه دنبال می شوند:

1.   الزامات مهارت:یعنی قابلیت های مورد نیاز جدید برای انجام مسئولیت های جدید و عبور از یک مسیر به مسیر بالاتر.

2.      استفاده از زمان:فرد باید بیاموزد که در چارچوب های زمانی جدید مختص به هر فعالیت ، فعالیت کند.

3.   ارزش های کاری:فرد در هر مسیر باید بیاموزد که ارزش های کاری هر مسیر کدامند و به آنها احترام بگذارند.

 مدل ستاره هفت پر

این مدل از هفت مرحله تشکیل شده است:

1-  ایجاد تعهد:به عنوان اولین مرحله تصمیم گیران سازمان باید نسبت به مدیریت و برنامه ریزی جانشینی نظام مند تعهد داشته باشند و آن را مستقر نمایند. تا حدودی این امر در رشد سریع باورها و اعتقاد به ارزش بیشتر رویکردهای برنامه ریزی شده نسبت به رویکرد های برنامه ریزی نشده در مدیریت و برنامه ریزی جانشینی نشان داده می شود.

2-  ارزیابی الزامات کار فعلی:تصمیم گیران باید الزامات کار فعلی در سمت های کلیدی را ارزیابی کنند. تنها براساس روشی که به طور پیوسته و بر پایه کار قرار دارد می توان افراد را برای ارتقا آماده کرد.  در این مرحله باید مشخص شود سمت های کلیدی مدیریتی در کجای سازمان موجود است و از یک یا چند رویکرد برای تعیین الزامات استفاده کنند.

3-  ارزیابی عملکرد فردی: در بیشتر برنامه های مدیریت و برنامه ریزی جانشینی فرض بر این است که افراد برای احراز شرایط ارتقا باید مشاغل فعلی خود را به نحو احسن انجام دهند.

4-  ارزیابی الزامات کار آینده: ارزیابی الزامات کار آینده برای آماده شدن رهبران آینده جهت روبرو شدن با تغییر الزامات کار کمک می کند.

5-  ارزیابی استعداد های آتی فرد:این که افراد با چه دقتی برای ارتقا آماده می شوند و از چه استعداد هایی برخوردارند سازمان باید فرآیندی را برای ارزیابی استعداد های افراد تدوین کند.

6-  پر کردن خلا پرورشی:سازمان باید برنامه ای مستمر برای پرورش مدیران آینده از داخل سازمان وضع نمایند هم چنین بدیل هایی برای جایگزینی روش های سنتی ترفیع در جهت پاسخ گویی به نیاز های جانشینی بررسی و اجرا نمایند.

7-  ارزیابی برنامه ریزی جانشینی:  برنامه مدیریت و برنامه ریزی در جهت بهبود هر چه بیشتر باید به طور مستمر مورد ارزیابی قرارگیرد. نتایج ارزیابی نیز به طور منظم برای حفظ تعهد و بهبود برنامه مدیریت و برنامه ریزی جانشینی نظام مند مورد استفاده قرار گیرد.

در جهان امروز، سازمان ها بمنظور رشد و ارتقاء جایگاه خویش در محیطی که تنها پدیده ثابت آن تغییر و دگرگونی است بایستی در کشف و پرورش استعدادهای خود کوششی مضاعف بعمل آورند. از همین رهگذر مدیریت جانشین پروری و توانمندسازی منابع انسانی یکی از مهمترین ابزارهایی است که در کشف و پرورش استعدادهای نهفته سازمان مورد استفاده قرار می گیرد. نکته ای که نباید از نظر دور نگه داشت این است که مدیریت جانشین پروری یک فرایند مستمر و پویا است و نبایستی پایان آن را با تشکیل خزانه استعداد و انتصابات مبتنی بر نتایج طرح یکی دانست.

 بررسی ایجاد انگیزه در افراد مستعد

بی انگیزگی در کارکنان یک سازمان دالیل مختلفی دارد که تاثیرات قابل توجهی بر روی بهره وری آنان خواهد گذاشت، چرا که کارکنان بی انگیزه با حد اقل توانایی خود نسبت به انجام وظایف اقدام می کنند. یک مدیر منابع انسانی موفق با اجرای شیوه هایی باید از بروز بی انگیزگی جلوگیری نماید که یکی از روش ها همان طور که اشاره شد، استعداد یابی و استفاده بهینه از این قابلیتها است.

پس از بررسی استعداد های موجود ممکن است به قابلیت هایی بر بخوریم که شاید ارتباطی با ماموریت اصلی سازمان نداشته باشد، در این صورت برای ایجاد انگیزه می توان با سازمان دهی این استعدادهای بالقوه از آنها نیز استفاده نمود، همچنین واحد آموزش می تواند از استعدادهای برتر موجود سازمان جهت تدریس به سایر کارکنان استفاده نماید.

در هنگام تقویت انگیزه کارکنان اعم از افراد مستعد باید فرهنگ و آداب و رسوم آن ها را در نظر داشت، همچنین بررسی شود که چه پاداشی، نقدی یا غیر نقدی از نظر کارکنان مقبول تر است. اهمیت این موضوع از آنجاست که اگر پاداشی برای کارمند مهم و با ارزش نباشد، هیچ انگیزشی در بر نخواهد داشت. با انتخاب یک نظام پرداخت پاداش مناسب میتوان انگیزه و کارایی کارکنان را بهبود بخشید.

نتیجه گیری

با بررسی سرمایه انسانی سازمان می توان استعداد ها را شناسایی، جذب و توسعه و پرورش داد که با مدیریت صحیح این استعداد ها میتوان انگیزه و بهره وری کارکنان سازمان را بال برد. مهمترین نقش را در کشف و پرورش استعداد های موجود سازمان، مدیر منابع انسانی ایفا می کند. حفظ منابع سازمان برای ادامه حیات، بسیار مهم است، می توان با آموزش و پرورش استعدادها از منابع به بهترین شکل استفاده کرد، در این بین به انگیزش، آموزش و پرورش و کارایی کارکنان سازمان باید توجه خاص نمود.

منبع: ماهنامه پیام پتروشیمی،سه شنبه ۱۵ اسفند ۱۳۹۶ شماره 108

 

بهره‌ وری مساله‌ای است که به ویژه در نیم‌قرن اخیر، چه در سطح خرد و چه در سطح کلان در ادبیات علم اقتصاد مطرح بوده است. به طور کلی اگر نهاده‌های تولید را به صورت نهاده‌های فیزیکی و نیروی کار در نظر بگیریم، ارتقای بهره‌وری اولی را می‌توان به تکنولوژی و دومی یعنی نیروی کار را به مهارت و آموزش ارتباط داد که ماحصل آن انباشت سرمایه انسانی خواهد بود.

در ادبیات اقتصادی تعاریف و شیوه‌های مختلفی برای مساله بهره‌وری مطرح شده است اما در یک تعریف کلی می‌توان گفت بهره‌وری رابطه میان عوامل تولید و محصول تولیدشده را نشان می‌دهد.

به عبارت بهتر در صورتی که با همان نهاده‌های موجود بتوان محصول بیشتری به لطف پیشرفت تکنولوژی یا افزایش مهارت نیروی کار تولید کرد می‌توان گفت بهره‌وری افزایش پیدا کرده است. از طرفی می‌دانیم که محصول تولیدشده، حاصل ترکیب عوامل تولید است و بهره‌وری عوامل تولید نیز عبارت است از رابطه بازدهی تولید با یکی یا کل عوامل تولید. علاوه بر این تعریف، می‌توان بهره‌وری را حاصل جمع کارایی (Efficiency) و اثربخشی (Effectiveness) دانست.

دلیل واردکردن یک زیرشاخص به نام اثربخشی در این تعریف از آن جهت است که ممکن است با مصرف کمتر نهاده‌ها، محصول بیشتری تولید شود که همان کارایی است اما محصول تولیدشده کیفیت مناسب را نداشته باشد که به مفهوم آن است که کار به صورت درست انجام نشده است.

از همین رو می‌توان نتیجه گرفت بهره‌وری در صورتی قابل قبول و بهینه خواهد بود که فرآیند تولید هم کارا باشد و هم اثربخش یعنی کار درست به شیوه درست انجام شده باشد در غیر این صورت، منابع اتلاف شده است. واضح است که بهبود و رشد بهره‌وری مستلزم فعال کردن توانایی‌ها و ظرفیت‌های بالقوه یک سازمان یا بنگاه است که همواره نیازمند محرک‌های قوی است.

رقابت یکی از مهم‌ترین این محرک‌هاست. بررسی فرآیند افزایش بهره‌وری و استفاده از پتانسیل‌های آن برای رشد اقتصادی نشان می‌دهد کشورهایی دارای بیشترین رشد بهره‌وری هستند که رقابت در آنها در سطح بسیار بالایی قرار دارد. به عبارت دیگر بررسی وضعیت بهره‌وری در کشورهای مختلف نشان می‌دهد یک رابطه بسیار قوی و مثبت میان رقابت و بهره‌وری وجود دارد.

کشورهایی که از رشد اقتصادی قابل توجهی طی چند دهه گذشته برخوردار بوده‌اند، اغلب رشد خود را از طریق افزایش بهره‌وری به دست آورده‌اند که در گام پیش از آن، رقابت را در عرصه‌های مختلف اقتصادی نهادینه کرده‌اند. بنابراین بدون شرط لازم رقابت، افزایش بهره‌وری اگر هم ممکن باشد، رشد آن در سطوح بسیار نازل قرار می‌گیرد به طوری که قادر نیست محرک قابل توجهی برای رشد باشد.

همان‌ طور که می‌دانیم اصل اولیه اقتصاد، کمیابی منابع است بنابراین گرچه می‌توان با حجم بیشتری از عوامل تولید، محصول بیشتری هم تولید کرد اما با توجه به رشد جمعیت، محدودیت منابع و نیز عوارض زیست‌محیطی استفاده هرچه بیشتر از عوامل تولید، شرط لازم افزایش استانداردهای زندگی که مستلزم افزایش رشد اقتصادی است، افزایش بهره‌وری عوامل تولید است در غیر این صورت شاید تئوری قدیمی مالتوس درباره پایان منابع و قحطی در زمین و به تبع آن مرگ‌ومیر انسان‌ها چندان دور از ذهن به نظر نمی‌رسید. در ادامه به طور خاص به مساله بهره‌وری نیروی کار می‌پردازیم.

توسعه انسانی و بهره‌وری نیروی کار

تا بدین جای متن، از مفهوم کلی بهره‌وری و پیش‌شرط‌های آن صحبت کردیم. اما آنچه مسلم است بخشی که امروزه بسیار مورد توجه قرار گرفته، ترتیب نیروی کار و تبدیل آن به سرمایه انسانی است. از همین رو است که شرکت‌ها به جای اینکه تعداد نیروی انسانی را افزایش دهند، تلاش می‌کنند با اجرای برنامه‌های آموزشی کوتاه‌مدت تخصصی، سطح مهارت شاغلان را افزایش دهند.

در نگاه اول شاید این امر ساده به نظر برسد اما یک تناقض بزرگ همیشه در دل مساله بهره‌وری برای نیروی کار وجود داشته است و آن هم اینکه لزوماً با افزایش ساعات کاری می‌توان خروجی یا همان خدمت یا کالای ارائه‌شده از سوی نیروی کار را افزایش داد یا می‌توان حتی با ساعات کاری کمتر به بهره‌وری بالاتر دست یافت. پیش از اینکه به این سوال با مطالعات موردی در چند کشور منتخب پاسخ دهیم، ضروری است مساله بهره‌وری را از زاویه دیگری نیز مورد بررسی قرار دهیم.

از همین رو در این قسمت به اهمیت مساله بهره‌ وری نیروی کار از زاویه توسعه انسانی اشاره می‌کنیم. بدین منظور برخی مطالعات داخلی را در این زمینه ذکر می‌کنیم و به بیان نتایجشان می‌پردازیم. به طور کلی از جمله مهم‌ترین دغدغه‌های ذهنی اقتصاددانان و صاحب‌نظران یافتن و بررسی و تجزیه و تحلیل عوامل تسریع فرآیند توسعه و شناخت موانع آن است که البته استفاده از شاخص‌ها و ملاک‌های نوین توسعه در این راه بدیهی و ضروری به نظر می‌رسد.

در راستای این مساله، ابتدا به سراغ شاخص‌های توسعه که در دنیای امروز ملاک سنجش و ارزیابی میزان توسعه‌یافتگی کشورهاست رفته و پس از بررسی آنها شاخص توسعه انسانی به عنوان یک دستاورد نوین بشری در سنجش میزان توسعه‌یافتگی جوامع انتخاب شده است. دیزجی و بدری (1393) به بررسی آثار شاخص توسعه انسانی بر بهره‌وری نیروی کار در بازه زمانی 2002 تا 2009 با استفاده از داده‌های 32 کشور منتخب سازمان همکاری‌های اقتصادی و توسعه پرداخته‌اند.

نتایج به دست آمده نشان داد همه متغیرها از لحاظ اقتصادی و آماری مورد پذیرش قرار گرفتند. به طوری که می‌توان انتظار داشت با افزایش شاخص توسعه انسانی سطح بهره‌وری نیروی کار افزایش یابد. درجه باز بودن اقتصاد هم تاثیر مثبتی بر بهره‌وری نیروی کار داشته است.

همچنین میزان ارزش‌افزوده تولیدی، مخارج بهداشت و سلامت و موجودی سرمایه فیزیکی نیز اثرات مثبتی بر سطح بهره‌وری نیروی کار داشتند به طوری که می‌توان گفت با اعمال سیاست‌های مناسب و بهره‌گیری صحیح از امکانات می‌توان شاهد افزایش سطح بهره‌وری نیروی کار بود که این خود تاثیرات بسیار چشمگیری را بر سطح تولید و پیشرفت جوامع مختلف خواهد داشت.

در ضمن با نگاهی به ادبیات اقتصاد توسعه درمی‌یابیم که یکی از مباحث اساسی در زمینه توسعه، میزان بهره‌گیری درست و منطقی از توانایی‌ها و استعدادهای نیروی انسانی هر جامعه است. افزایش بهره‌وری تنها راه توسعه اقتصادی کشورها و موجب ارتقای سطح رفاه زندگی یک ملت است. تحولات معجزه‌آسای رشد و توسعه اقتصادی در کوتاه‌مدت در بسیاری از کشورها نتیجه افزایش بهره‌وری و استفاده بهینه، کارا و اثربخش آنها از منابع فیزیکی و انسانی‌شان بوده است. مطالعات دیگر نیز حاکی از آنند که آثار توسعه انسانی بر بهره‌وری نیروی کار مثبت و بسیار قوی بوده است.

برای مثال، یکی از این مطالعات که این اثر را در 32 کشور منتخب OECD با استفاده از مدل پانل دیتا در بازه زمانی سال‌های 2002 تا 2009 مورد بررسی قرار داده است نشان می‌دهد شاخص توسعه انسانی اثر مثبت و معنی‌داری بر بهره‌وری نیروی کار در کشورهای مورد مطالعه داشته است.

همچنین درجه باز بودن اقتصاد، ارزش‌افزوده تولیدی، مخارج سلامت و بهداشت و سرمایه فیزیکی اثر مثبت و معنی‌داری بر بهره‌وری نیروی کار داشته است.

این مطالعات صرفاً به کشورهای خارجی محدود نمی‌شوند و نمونه‌های داخلی نیز دارند. برای مثال، شاه‌آبادی (1382) در مطالعه‌ای به ارزیابی عوامل موثر بر بهره‌وری نیروی کار پرداخته است. نتایج این مطالعه نشان می‌دهد انباشت سرمایه تحقیق و توسعه داخلی، انباشت سرمایه تحقیق و توسعه خارجی، سرمایه انسانی، نسبت موجودی سرمایه فیزیکی به نیروی کار، شاخص‌های باز بودن، رابطه مبادله، ذخایر بین‌المللی، نرخ تورم و نرخ ارز موثر واقعی روی بهره‌وری کل عوامل تاثیر دارند.

همچنین نتایج برآورد پیشنهاد می‌کند که اثر انباشت سرمایه تحقیق و توسعه داخلی، انباشت تحقیق و توسعه خارجی، سرمایه انسانی و نسبت موجودی سرمایه فیزیکی به نیروی کار اثر قوی‌تری نسبت به دیگر متغیرها بر بهره‌وری کل عوامل دارند و در ضمن ضریب برآوردی متغیر نرخ تورم و نرخ ارز روی بهره‌وری کل عوامل منفی است.

امینی و حجازی‌آزاد (1387) هم عوامل موثر بر بهره‌وری کل عوامل در اقتصاد ایران را مورد بررسی قرار داده‌اند.

نتایج برآورد الگو با استفاده از داده‌های سری زمانی سال‌های 1347 تا 1383 به روش خود‌توضیح‌برداری با وقفه‌های گسترده نشان داد که در بلندمدت سرمایه تحقیق و توسعه دولتی اثرات معنادار و مثبتی بر بهره‌وری داشته است.

تجارب کشورها

همان‌طور که پیشتر اشاره شد، می‌دانیم ساعات کاری که به معنای مدت زمانی است که افراد، مشغول کار حرفه‌ای‌شان می‌شوند و در ازای آن پول دریافت می‌کنند، در کشورهای مختلف متفاوت است و در هر کشوری هم بازده و ساعت مفید کاری کارمندان و کارگران در مقایسه با دیگر مناطق فرق می‌کند. با این حال، ساعت کاری استاندارد در هر کشوری بر اساس قوانین همان کشور تعیین می‌شود و کارفرمایان باید از آن پیروی کنند.

اکنون به طور کلی در کشورهای مختلف جهان ساعت کاری حدود 40 تا 44 ساعت در هر هفته است و جالب است بدانید برخی کارشناسان اقتصادی بر این باورند که ساعت کاری باید به 21 ساعت در هفته کاهش یابد. از نظر آنها چنین اقدامی می‌تواند با مشکلاتی مانند بیکاری، بروز بیماری‌های جسمی و روحی، رسیدگی نکردن به خانواده و نداشتن وقت آزاد به مقدار کافی مقابله کند.

همچنین آنها باور دارند در صورتی که فرد مدت بیشتری همراه خانواده‌اش باشد و فرصت تفریح و استراحت داشته باشد، بازده کاری‌اش افزایش خواهد یافت. بنابراین اکنون در کشورهای پیشرفته نیز ساعات کاری در طول هفته در حال کاهش است. واقعیت این است که در کشورهای مختلف به این مساله جواب‌های متفاوتی داده شده است و مطالعات و تجربه‌های عملی در این زمینه کمک شایانی به بهبود ادبیات نظری موضوع کرده‌اند.

اولین تجربه‌ای که در اینجا از آن صحبت می‌کنیم، مربوط به شهر گوتنبرگ سوئد است. سال گذشته میلادی مقامات شهر گوتنبرگ متوجه شدند بیمارستان‌ها و خانه‌های سالمندان این شهر که به صورت غیردولتی اداره می‌شوند با مشکل فرسودگی شغلی مواجه‌اند در واقع اکثر کارمندان آنجا یعنی پرستاران اذعان داشتند از دهه 1990 با مشکل ساعت‌های کاری طولانی و کمبود نیرو مواجه بوده‌اند و ادامه این روند دیگر برایشان ممکن نیست.

به علاوه از آنجا که ماهیت کار آنها یعنی سر و کار داشتن با بیماران مختلف، سخت به نظر می‌رسید، اضافه‌شدن ساعات کار بر دشواری آن می‌افزود. از همین رو مسوولان شهر وارد عمل شده و ساعات کاری شیفت‌های یک مرکز پرستاری را از هشت ساعت در روز، به شش ساعت کاهش دادند بدین ترتیب، برنامه کار هفتگی کارکنان مورد نظر خود را در ازای همان حقوق قبلی به 30 ساعت  رساندند. ممکن است بپرسید این تغییر به تنهایی چه پیامدهایی داشته است.

همان‌طور که انتظار می‌رفت همه از این موضوع خوشحال هستند و کیفیت مراقبت از سالمندان بهبود پیدا کرده است. اما آنچه در اینجا از منظر اقتصادی برای ما مهم است، نظارت و بررسی راندمان کاری همان پرستاران در حالتی است که ساعات کاری کمتری دارند. در صورتی که این کیفیت بهبود یابد، رضایت بیماران نیز افزایش یافته و به طور کلی هدف اصلی ما که افزایش بهره‌وری بود محقق شده است. این اما یک سوی ماجراست. طرف دیگر ماجرا بودجه این طرح است.

البته که هزینه‌بر بودن این کار نیز تقریباً به همین میزان قابل انتظار بود اما پوشش کامل برنامه جدید، به مبلغی معادل یک میلیون دلار و استخدام 14 نیروی کار جدید نیاز داشت.

این مقدار پول شاید هزینه سرسام‌آوری به نظر برسد اما گوتنبرگی‌ها اعتقاد دارند این پول به درستی هزینه شده است. مسوولان این شهر طرح مذکور را به پزشکان یک بیمارستان محلی نیز تعمیم داده‌اند و یک شهر دیگر در شمال سوئد نیز از برنامه مشابهی پیروی کرده است. این مساله هرچند که برای بیماران و کارمندان کاملاً رضایت‌بخش به نظر می‌رسد، اما باید دید واقعاً برای کارفرمایان هم متقاعدکننده هست یا خیر. تجربه گوتنبرگ نشان می‌دهد بهره‌وری فقط کارِ بیشتر کشیدن از کارمندان نیست. با نگاهی دقیق‌تر می‌توان گفت مادامی‌که تولید محصولات مصرفی در بنگلادش و ویتنام را از معادله کنار بگذاریم، بهره‌وری، یک بده‌بستان است میان کیفیت و کمیت.

شاید گاهی بتوان با ساعات کاری طولانی کمیت را بالا برد، اما این کار قطعاً به قیمت نزول کیفیت تمام خواهد شد. اگر از این زاویه به بهره‌وری نگاه کنیم، ساعات کاری بیشتر، اغلب مواقع به انجام کار معنادار کمتر ترجمه خواهد شد. این فقط در مورد مشاغل حساسی نظیر پرستاری صدق نمی‌کند بلکه مصداق‌های دیگری نیز در سراسر دنیا می‌توان برای آن پیدا کرد. با نگاهی اجمالی به جوامعی چون کشور ژاپن که سیر پیشرفت آنها ناگهانی و غیرقابل‌باور است خواهیم دید که منابع نیروی انسانی مهم‌ترین شاخص برای افزایش بهره‌وری در آنها بوده است. تلاش برای بهبود و استفاده موثر و کارآمد از منابع گوناگون چون نیروی کار و سرمایه، هدف تمام مدیران سازمان‌های اقتصادی و واحدهای تولیدی است.

و اما ایران!

ایران هم از آنچه تاکنون در این نوشتار مطرح شد، مستثنی نیست و دهه‌هاست که مساله ارتقای بهره‌وری در آن مطرح است. این موضوع به‌خصوص در مورد نیروی انسانی بغرنج‌تر به نظر می‌رسد چراکه بخش قابل توجهی از بهره‌وری سرمایه فیزیکی در این سال‌ها به لطف انتقال تکنولوژی جبران شده است. 

به‌ نظر می‌رسد در خوش‌بینانه‌ترین حالت، ساعات کار مفید در ایران روزانه حدود دو ساعت است که بر این اساس در طول هفته به ۱۱ ساعت نمی‌رسد. آمارهای دقیق‌تر در مرکز آمار نشان می‌دهد ایرانیان در طول هفته نزدیک به هفت ساعت کار می‌کنند. این در حالی است که بر اساس ماده ۵۱ قانون کار میزان ساعت کار روزانه در بنگاه‌های تولیدی یا واحدهای مشمول قانون کار هشت ساعت اعلام شده است.

با وجود این، قانون کار هیچ اشاره‌ای به بهره‌وری نیروی کار نکرده است. البته از آنجا که نیروی کار ایرانی به میزان کافی در هفته کار نمی‌کند، متاسفانه باید گفت این میزان بهره‌وری پایین باعث شده است که رفته‌رفته فاصله پیشرفت تولید و رشد اقتصادی کشور از برخی کشورهای توسعه‌یافته و حتی در حال توسعه بیشتر شود. 

در صورتی که آمار یاد شده درست باشد، می‌توانیم بخش مهمی از عقب‌ماندگی اقتصادی ایران را به ساعات غیرمفید کاری ارتباط دهیم، به این صورت که اگر نیروی کار به میزان کافی کار روزانه خود را به هر دلیلی انجام ندهد، نظام تولیدی کشور صدمه دیده و بسیاری از بخش‌های دیگر را دچار مشکل می‌کند.

در واقع به گواهی شواهد می‌توان ادعا کرد که نبود تناسب در دستمزد کارکنان با کار، ضعف در مدیریت و نظارت، سیستم فرسوده اداری که از تکنولوژی‌های قدیمی و عقب‌مانده بهره می‌گیرد، از موارد موثر در پایین بودن ساعات کار مفید در ایران است. حال اگر تعطیلی‌های مختلف و کاهش ساعات اداری در برخی موارد را در نظر بگیریم شرایط سخت‌تر هم می‌شود. کارشناسان معتقدند با وجود پایین بودن بهره‌وری کار، این تعطیلی‌ها و کاهش ساعات کار اداری آسیب‌های بیشتری به اقتصاد کشور وارد می‌کند.

با یک نگاه کلی می‌توان ادعا کرد در اثر عوامل مختلفی که از گذشته در جامعه ما وجود داشته و در سال‌های اخیر بیشتر شده است راندمان کاری کاهش یافته است. در دنیای کنونی کشورهای ضعیف و قوی در جهان وجود ندارند، بلکه مدیریت‌های قوی و ضعیف است که سبب می‌شود کشورهایی عقب بمانند یا پیشرفت کنند.

به عبارت دیگر تمام مسائل جهان امروز به مدیریت مربوط می‌شود و مدیریت برآمده از برنامه‌ریزی و سیاستگذاری صحیح است، اما سهل‌انگاری در رسیدگی به اهداف تعیین‌شده و اشتباهات در اجرا در سایه مدیریت ضعیف می‌تواند کشورها را روزبه‌روز ضعیف‌تر کند.

در نهایت آنچه مسلم است مساله بهره‌وری نیروی کار برای نیل به توسعه اقتصادی بسیار ضروری است. به علاوه با توجه به آنچه در این نوشتار به آن اشاره شد، بهره‌وری صرفاً از کانال کار بیشتر نمی‌گذرد و شاید بتوان در برخی موارد با کاهش ساعت کاری از بده‌بستان میان کمیت و کیفیت در مورد نیروی کار بهره برد.

همان‌طور که در مثال‌های این متن مشاهده شد، به نظر می‌رسد به‌کارگیری این تجربه در ایران و تجدیدنظر جدی در الگوی ساعات کاری در کشورمان می‌تواند به ارتقای بهره‌وری کمک شایانی کند.

نویسنده: سید محمد امین طباطبایی

منبع: تجارت فردا

• استراتژی سازمان: استراتژی سازمان، برنامه، موضع، الگوی رفتاری،سیاست یا تصمیمی است که سمت وسوی دیدگاهها و جهت حرکت سازمان را نشان می دهد، که می تواند تحت سطوح سازمانی، وظایف و محدوده زمانی به اشکال متفاوت تعریف شود(آرمسترانگ، 1381).

وجود استراتژی ارتقا شایسته سالاری، استخدام و به کارگیری افراد شایسته و مستعد در سازمان، هم راستا بودن استراتژی منابع انسانی و استراتژی منابع انسانی، تبعیت از رویکرد کل نگرانه در تنظیم استراتژی منابع انسانی و میزان تحلیل گر و آینده نگر بودن استراتژی منابع انسانی از عوامل اساسی در ارتقا شایسته سالاری از طریق جذب و نگهداری کارکنان مستعد و طراحی استراتژی برند کارفرما در سازمانها می باشد.به عبارت دیگر بایستی در سازمان اراده و خواست مبنی بر برند سازی کارفرما وجود داشته باشد.

• سبک رهبری:امروزه یکی از عوامل موثر در موفقیت سازمانها سبک رهبری سازمان است.رهبری عبارت است از عمل تاثیر گذاری بر افراد از روی میل و علاقه برای اهداف گروهی تلاش می کنند(رضوی و همکاران، 1386).

به طور خلاصه حیطه نظارت منطقی و سلسله مراتب، میزان عدم تمرکز سازمانی و تفویض اختیار، اعتقاد مدیران به مسئولیت پذیری زیردستان،طراحی مشاغل بر اساس رویکرد شایسته سالاری،قوانین و مقررات شفاف و صریح در حمایت از افراد مستعد در سازمان و حمایت  و تشویق افراد مستعد در ارتقا و انتصاب مشاغل کلیدی جزو عوامل تاثیر گذارحوزه رهبری سازمان در طراحی استراتژی برند کارفرما می باشند.

• فرهنگ سازمانی: فرهنگ سازمانی مجموعه ای مشتمل بر معیارها،ارزشها، نگرش ها و اعتقادات مشترک میان اعضای سازمان است که با هم همخوانی و تناسب دارند(نجف بیگی،1387).

افزایش ارزش کارکنان مستعد به عنوان دارایی های سازمان مستلزم فرهنگی است که مشارکت فعال و یادگیری سازمانی و فردی را مد نظر قرار داده و ایجاد دانش جدید و مشارکت کارکنان مستعد در تصمیم گیری ها را امکان پذیر می سازد.همچنین میزان روابط غیررسمی روابط در سازمان،باور به سیستم پاداش دهی بر اساس عملکرد و شایستگی، میزان تاکید بر نوآوری، باورها و هنجارها و عادات غالب نسبت به افراد مستعد ، زیرساخت فرهنگی مبنی بر اولویت داشتن افراد مستعد و با عملکرد بالا در سازمان جزو عوامل فرهنگی تاثیرگذار حوزه فرهنگ سازمانی در طراحی استراتژی برند کارفرما می باشند.

• نظام مدیریت منابع انسانی: نظام مدیریت منابع انسانی یکی از عوامل مهم در تحقق اهداف سازمانها می باشدو تخصص ویزه ای است که کوشش می کند تا در جهت کسب رضایت کارکنان،تامین اهداف سازمانی و اهداف جامعه برنامه ریزی و فعالیت نماید(رضوی و همکاران،1386).

نظام مدیریت منابع انسانی از طریق مکانیزم های شفاف و عادلانه جذب و استخدام، روش های اطلاع رسانی و جذب افراد مستعد و شایسته،ساز و کارهای تعیین ویژگی های شایستگی، تسهیل کننده بودن قوانین استخدام استعداد ها، وجود و اثربخشی برنامه های آموزشی، برنامه های نیاز سنجی،ارزیابی و اثربخشی آموزشی، انتخاب و کاربردی کردن معیارهای یادگیری سازمانی، انتخاب و اجرای برنامه های ارزیابی عملکرد موثر و نظام جبران خدمت و ارزشیابی مشاغل بر ارتقا جذب و حفظ افراد مستعد در سازمان موثر می باشد.عوامل یاد شده جزو عوامل حوزه نظام مدیریت منابع انسانی در طراحی استراتژی برند کارفرما در سازمانی می باشند.

منبع : راهبردسازان

اگر تصمیم به ایجاد یک برند کارفرمای قدرتمند دارید، ابتدا باید به چند پرسش اساسی پاسخ بدهید:

• کدام یک از خصوصیات سازمان‌ شما نزد کارکنان فعلی و بالقوه در شمار جذاب‌ترین و مجاب‌کننده‌ترین ویژگی‌ها قرار دارند؟
• کدام رده‌های شغلی را برای موفقیت‌ سازمان خود حیاتی می‌دانید و چه اقداماتی را جهت جذب و حفظ مستعدترین نیروها در حوزه‌های کلیدی لازم می‌دانید؟
• خصوصیات بارز و متداول کارکنان فعلی‌ سازمان شما کدامند و به نظرتان کارکنان شما باید از چه خصوصیات دیگری در آینده برخوردار شوند؟
• در حال حاضر در مورد اشتغال در سازمان‌‌ خود چه طرز تفکری وجود دارد؟ این افکار چگونه روی استخدام استعدادهای برتر تأثیر گذار بوده‌اند؟

با پاسخ به این پرسش‌ها می‌توانید به یک دید کلی از وضعیت کنونی سازمان خود و انتظاراتی که از برند کارفرما در ذهن تصور کرده‌اید برسید و در مورد مراحل تحقق این هدف تصمیم‌گیری کنید. درک این موارد از ملزومات تدوین استراتژی برند کارفرما بشمار می‌آید.

معمولا فرماندهی برند کارفرما با واحدهای منابع انسانی، ارتباطات درون‌سازمانی و بازاریابی است، اما فراموش نکنید که همگی افراد شاغل در سازمان به ویژه تیم مدیریت ارشد در شکل‌گیری مؤثر برند کارفرما نقش موثری دارند. همسویی با مقوله‌ی برند کارفرما را لزوما نمی‌توان از کارمندان سازمان (در مقابل مدیران ارشد و تصمیم‌گیرنده) هم انتظار داشت؛ برند کارفرما باید با نگاهی واقع‌گرایانه نشان‌دهنده‌ی رفتار حقیقی سازمان با کارکنان خود باشد. به عبارت دیگر، برند کارفرما فقط در صورتی به افزایش تعهد سازمانی خواهد انجامید که در فرهنگ حاکم بر سازمان نهادینه شود، در فضای حاکم بر سازمان همواره به صورت ناخودآگاه در وجود کارکنان جاری باشد و توسط یک تیم رهبری قوی که الگوی عملکردی و رفتاری سایرین است هدایت و پشتیبانی شود. اگر کارکنان به این نتیجه برسند که تیم مدیریتی سازمان به ارزش‌های برند باور قلبی ندارد، حتی عالی‌ترین کمپین‌های ارتباطات درون‌سازمانی نیز قادر به ایجاد تحولات دلخواه در فرهنگ جاری سازمان نخواهد بود.

هم‌سوسازی برند کارفرما؛ نگاه درون‌سازمانی دربرابر تصویر برون‌سازمانی

برداشت و استنباط کارکنان از برند کارفرما باید با آن تصویر برون‌سازمانی که یک سازمان از خود ارائه می‌دهد مطابقت و همخوانی داشته باشد. اگر بین برداشت کارکنان از سازمان با تصویر دلخواهی که خود سازمان سعی به خلق آن دارد ناهمگونی مشاهده شود، برند کارفرما حامل یک پیام گمراه‌کننده خواهد بود که حاصل آن با منافع و تعامل ارتباطی سازمان با سهامدارن خود در تضاد است. همان‌طور که کارکنان سازمان می‌توانند تأثیرگذارترین سفیران برند سازمان خود باشند، این احتمال نیز وجود دارد که به صف جدی‌ترین منتقدان‌تان آن نیز بپیوندند.

بنابراین بسیار اهمیت دارد که برند کارفرما در ناخودآگاه تک‌تک کارکنان سازمان حضور مستمر و جدایی‌ناپذیر داشته باشد، به این معنی که تک‌تک کارمندان باید بتوانند رفتارها، عقاید و فرهنگ برند را به همان ترتیبی که مورد پسند سازمان است بازنمایی کنند. همچنین توجه داشته باشید که این میزان از تعهد سازمانی یک شبه حاصل نمی‌شود. موفقیت برند کارفرما نیازمند سرمایه‌گذاری روی کارکنان فعلی است. سازمان‌هایی که از یک طرف به کارکنان بالقوه وعده‌ی آموزش و پیشرفت شغلی می‌دهند و از فرهنگ آمیخته با نوآوری و بلند همتی دم می‌زنند و از طرف دیگر به کارکنان فعلی خود هیچ امکانات و مزایایی ارائه نمی‌دهند، بی‌شک در روند خلق و توسعه‌ی برند کارفرما با شکست مواجه خواهند شد. درست است که برند کارفرما باید روی نقاط قوت درون سازمان تکیه کند، اما تصویری که به دنیای بیرون از سازمان عرضه می‌شود باید با واقعیت موجود در نهاد سازمان هم‌سو باشد تا افراد بتوانند با این تصویر ارتباط واقعی و قابل‌فهم برقرار کنند.

توسعه‌ی برند کارفرما از طریق چرخه‌ی زندگی شغلی کارکنان

درست است که گفتیم تمرکز برند کارفرما روی متعهدسازی کارکنان فعلی و بالقوه است، اما فراموش نکنید که ارتباط کارکنان با یک برند از مدت‌ها پیش از شروع فرآیند استخدام آغاز می‌شود و این ارتباط با گذشت زمان ابعاد تازه‌ای به خود می‌گیرد و دستخوش تغییر می‌شود. خلاصه اینکه برند کارفرما در صورتی به نتایج مطلوب می‌انجامد که تمام مراحل چرخه‌ی زندگی شغلی هر کارمند را همواره در کانون توجه قرار دهد:

جذب نیروی انسانی با استعداد

جذب نیروی انسانی با استعداد نخستین مرحله‌ی فرآیند استخدام است. نیازی به گفتن نیست که سازمان‌ها باید برای جذب متقاضیان استخدام روی نقاط قوت خود مانور بدهند، اما نکته‌ی اساسی این است که نباید به برداشت‌هایی که از پیش در ذهن کارکنان شکل گرفته است، بی‌توجه بود؛ به این معنی که باید تمامی برداشت‌هایی را که افراد جویای کار در تعامل با سازمان‌ شما تجربه کرده‌اند، حتما در نظر بگیرید. این تاثیرات ضمنی قطعا موجب ایجاد برداشتی خاص در مورد برندتان شده‌ است و احتمالا فرد جویای کار بر مبنای همین برداشت و تصویر تصمیم می‌گیرد که آیا درخواست استخدام خود را به سازمان شما بفرستد یا خیر. همچنین بسیار محتمل است که کارکنان بالقوه با مراجعه به قسمت فرصت‌های شغلی وب‌سایت سازمان یا مطالعه‌ی تجارب به اشتراک گذاشته شده در صفحات اجتماعی در مورد سازمان شما تحقیق کنند. بنابراین اطمینان حاصل کنید که اطلاعات ارائه شده از سوی خود سازمان یا تجارب به اشتراک گذاشته شده‌ی سایر افراد با محتوای اصلی پیامی که انتقال می‌دهید در تضاد نباشد.

با درک برداشت‌های موجود و شناخت افرادی که قصد جذب‌شان را دارید، راحت‌تر می‌توانید افراد با استعداد را به ارسال درخواست استخدام متقاعد کنید. مثلا توصیه شده است که در قسمت شرح موقعیت شغلی فقط به توضیح مهارت‌های فنی لازم اکتفا نکنید و در عوض به این موضوع نیز بپردازید که موقعیت شغلی در حال استخدام دارای چه خصوصیات جالب توجهی است. همچنین از اشاره به مزایایی که در اختیار کارکنان خود قرار می‌دهید غافل نشوید و در مجموع به کارکنان بالقوه‌ی خود ثابت کنید که در مقایسه با سازمان‌های رقیب از امتیازهای بالاتری برخوردار هستید. به علاوه بررسی کنید که آیا برندتان در قسمت فرصت‌های شغلی وب‌سایت سازمان به عالی‌ترین شکل ممکن بازنمایی شده است.

برداشت‌هایی را که در مورد سازمان‌تان وجود دارند، می‌توانید از طریق راهکارهای زیر بهبود ببخشید:

• ترویج فرهنگ سازمانی؛
• بازنمایی جلوه‌های موفقیت در سازمان؛
• معرفی کارکنان فعلی؛
• دریافت اعتبارنامه‌هایی مانند «۱۰۰ کارفرمای برتر» یا «سرمایه‌گذاران در منابع انسانی»؛
• اثبات پایبندی به وظایف اجتماعی سازمانی؛
• تعهد به فراهم‌سازی امکان پیشرفت شغلی و ارائه‌ی آموزش‌های حرفه‌ای.
• حتما با تمامی متقاضیان، حتی کسانی که مناسب شغل درخواستی نیستند، با نزاکت و ادب رفتار کنید و نظرات‌شان را نادیده نگیرید، چرا که همگی این افراد به هر حال به برندتان علاقه‌مند هستند و از طرفداران بالقوه محسوب می‌شوند.

مصاحبه و پذیرش سازمانی

فرآیند مصاحبه از جمله فرصت‌های عالی جهت تقویت برند کارفرما به شمار می‌رود. از این رو یقین حاصل کنید که مصاحبه‌کنندگان سازمان به ارزش‌های برندتان آگاهی کامل داشته باشند. مصاحبه‌کنندگانی که غیرحرفه‌ای و بدون آمادگی کافی وارد عمل می‌شوند و هنوز درک صحیح و روشنی از ارزش‌های برند ندارند، نه تنها موجب ایجاد برداشت‌های غلط در مورد سازمان‌‌تان می‌شوند، بلکه طرز برخوردشان تعیین‌کننده‌ی پاسخ مثبت یا منفی مصاحبه‌شونده به پذیرش پیشنهاد همکاری خواهد بود. مصاحبه‌کنندگان ناآزموده و کار نابلد حتی می‌توانند روی برداشت سایر کارکنان بالقوه نیز تأثیر منفی بگذارند.

پس از اینکه شخص مناسب را گزینش کردید و متقاضی نیز به پیشنهاد همکاری پاسخ مثبت داد، باید توجه خود را به فرآیند پذیرش سازمانی معطوف کنید. با بی‌توجهی به این مرحله‌ی اساسی در فرآیند استخدام ممکن است سریعا به همان نقطه‌ی اول بازگردید. در عوض به منظور آشنایی کارکنان جدید با محیط کار و روند امور به طراحی یک برنامه‌ی معارفه‌ی حساب‌شده بیاندیشید تا از بابت هماهنگی واقعیت موجود در سازمان با تصویر بیرونی برند مطمئن شوید.

حفظ کارکنان با استعداد

برند کارفرما فقط به جذب نیرو محدود نمی‌شود، بلکه اگر به قدر کافی قدرتمند باشد موجب متقاعد شدن کارکنان فعلی به ادامه‌ی همکاری با سازمان خواهد شد. کارکنان فعلی به واسطه‌ی احاطه‌ی گسترده به دانش شغلی و تسلط پیشرفته بر مجموعه‌ی مهارت‌های لازم از دارایی‌های ارزشمند سازمان محسوب می‌شوند و به همین علت شکی نیست که سازمان‌ها از تخصیص زمان و انرژی در جهت تحکیم رابطه‌ی خود با ذی‌نفعان کلیدی ضرر نخواهند دید.

برند کارفرما باید به طور منظم تقویت شود تا کارکنان خصوصیاتی را که در وهله‌ی اول جذب‌شان شده بودند فراموش نکنند. همچنین باید به وعده‌هایی که در زمان استخدام به کارکنان خود داده بودید عمل کنید. وعده‌هایی از قبیل اعطای پاداش و تشویق بهره‌وری بالا، فراهم‌سازی امکانات آموزش حرفه‌ای و پیشرفت شغلی نباید به دست فراموشی سپرده شوند. در واقع اعتبار هر کسب‌و‌کاری در گرو هماهنگی و مطابقت تصویر بیرونی برند کارفرما با تجربه‌ی واقعی اشتغال در آن سازمان است.

 

برخورد شایسته با کارکنان به هنگام قطع همکاری

گاهی پیش می‌آید که یک کارمند تصمیم به ترک شغل فعلی خود می‌گیرد، اما جدایی کارکنان از سازمان به معنی اتمام رابطه‌ای که با آنها داشتید نیست‌. اگر کارکنانی که از سازمان جدا می‌شوند یک تعلق خاطر قوی حس کنند، بی‌شک در آینده نیز جزو سفیران برندتان باقی خواهند ماند، البته به شرط اینکه با خروج‌شان شایسته برخورد کنید. کارکنان حتی پس از خروج‌شان هنوز می‌توانند در جایگاهی دیگر (مشتری، رقیب یا همکار) از ذی‌نفعان سازمان‌تان باشند. این افراد را به چشم تأثیرگذاران کلیدی ببینید، چرا که به واسطه‌ی فعالیت در سازمان شما به بینش وسیعی در مورد کیفیت برند کارفرما دست یافته‌اند و از همین رو به نفع خودتان است که تا آخرین لحظه‌ی حضورشان از سوی شما حس حمایت را همچنان دریافت کنند.

انجام مصاحبه با کارمندانی که قصد ترک شغل‌شان را دارند، موجب می‌شود که به پاره‌ای از برداشت‌های کارکنان فعلی در مورد کیفیت برند کارفرما نیز پی ببرید. این اقدام همچنین نشان می‌دهد که به دیدگاه‌های این افراد اهمیت می‌دهید. کارفرمایانی که به نقش بسزای کارکنان سابق در توسعه‌ی برند کارفرما واقف هستند، همواره سعی دارند روابط خود را با این افراد از طریق فراهم‌سازی بسترهای ارتباطی مستحکم‌تر کنند.

نظارت بر برند کارفرما

برند کارفرما با گذشت زمان رشد و توسعه می‌یابد و نیازمند نظارت مداوم است، به این معنی که باید به طور پیوسته مطابق نیازهای جدید کارکنان و دگرگونی در برداشت‌ها اصلاح شود. سازمان‌ها می‌توانند از طریق ابزارهایی مانند نظرسنجی‌‌های رضایت کارکنان، کارگاه‌های آموزشی و مصاحبه‌هایی که به هنگام قطع همکاری انجام می‌شود به اطلاعات کامل‌تری در‌مورد طرز فکر کارکنان فعلی نسبت به سازمان دست پیدا کنند.

اغلب سازمان‌‌هایی که نسبت به نظارت و اصلاح مداوم برند کارفرما بی‌اهمیت هستند، در درازمدت ضربه می‌خورند. راه‌اندازی کمپین‌های استخدامی پرهزینه شاید در کوتاه‌مدت در جذب نیرو مؤثر واقع شود، اما واقعیت این است که برترین‌های حوزه‌های مهارتی مختلف در نهایت جذب سازمان‌هایی خواهند شد که در برند کارفرما پیشتاز هستند. حتی اگر سازمان‌های با برند کارفرمای ضعیف موفق به جذب کارمندان مستعد شوند، این چهره‌ی حقیقی برند کارفرما در درون سازمان است که سرانجام تعیین می‌کند آیا نیروهای انسانی با استعداد به همکاری خود با سازمان ادامه خواهند داد یا خیر.

منبع : راهبردسازان