کارفرمانیوز مرجع مشاوره تخصصی کارفرمایان

با اینکه به ندرت پیش می‌آید که مسئله اینقدر جدی شود، ولی باز هم مهم است که با یادگیری شش روش عالی برای مدیریت کارکنان ناراضی، از خودتان محافظت کنید.

قبل از هرگونه قضاوت و نتیجه‌گیری، کمی وقت گذاشته و عمیقا بررسی کنید تا واقعا بفهمید که هر یک از افراد چه مشکلی دارند و چرا ناراحت هستند. ممکن است آنها از شما، از وضعیت شغلی فعلی‌شان، یا از یکی دیگر از کارکنان ناراحت باشند. همچنین ممکن است نارضایتی آنها به خاطر چیزی غیر از مسائل کاری باشد.

اگر علت مشکل داخل شرکتتان باشد، قبل از هرگونه اقدامی، تا جایی که می‌توانید اطلاعات جمع کنید. ولی حتی اگر این مشکل، ناشی از سبک زندگی شخصی کارمندتان باشد که رفتار او را تحت‌تاثیر قرار می‌دهد، صرفا بدین خاطر که این مشکل خارج از چارچوب اختیار شماست آن را نادیده نگیرید. از آن به عنوان یک فرصت استفاده کنید تا به کارمندانتان نشان دهید که برای شما خیلی ارزشمند هستند.

هرگونه کمک به آنها، چه از طریق یک برنامه‌ی رسمی کمک به کارمند و چه از طریق سایر ابزارها، باعث وفاداری آنها به شرکت شما خواهد شد.

بهترین زمان برای بررسی وضعیت، دیروز بود. بهترین زمان بعدی، امروز می‌باشد. بعد از شناسایی یک مشکل، هر چه بیشتر بررسی آن را به تعویق بیندازید؛ مشکل وخیم‌تر می‌َشود. درست است که این بررسی ممکن است مانند یک گفتگو، سرگرم‌کننده نباشد، ولی هر چه زودتر باید انجام شود و به بعدها موکول نگردد.

علاوه بر این، پس از مواجهه با این اوضاع ممکن است لازم باشد وضعیت سایر کارمندان را نیز بررسی کنید. اگر دیدید حرفی بین کارمندانتان رد و بدل می‌شود شایعات را در نطفه خفه کنید. یک جمله‌ی کوتاه و مختصر باعث می‌شود سایر کارمندان بفهمند که اوضاع بررسی شده است و در طولانی مدت، برای ملاقات با کارکنان و شنیدن درد دل آنها زمان کمتری لازم خواهد بود و در زمان صرفه جویی می‌گردد.

با این که برای از حل و فصل وضعیت، ممکن است لازم باشد به وضعیت کل کارمندان رسیدگی کنید، ولی بهتر است ابتدا با تک تک کارمندان ناراضی ملاقات داشته باشید. این کار نه تنها باعث می‌شود این کارمندان شکایت خود را به گوش سایر افراد نرسانند، بلکه باعث می‌شود احساس امنیت نیز پیدا کنند.

علاوه بر این،حفظ حریم خصوصی هم از شما و هم از کارمندانتان از لحاظ قانونی حفاظت خواهد کرد. مکالماتی که با کارمندان داشته‌اید و همچنین جزئیات هر راه‌حلی که بدست آورده‌اید را به طور کامل مستند کنید. یادداشت‌های خود را تایپ کرده و از آنها پرینت بگیرید و کارمندان نیز زیر آنها را امضا کنند تا در آینده این سردرگمی پیش نیاید که فلان حرف را چه کسی گفته است و محیط کارتان نیز تحت‌تاثیر این سردرگمی قرار نگیرد.

کار در اداره‌ای که جو آن سنگین است راحت نیست، فرقی ندارد این سنگینی مربوط به وضعیت آب و هوا باشد یا اخلاق کارفرما. در زمان رسیدگی به وضعیت یک کارمند ناراضی، آرام بودن شما بیش از هر زمان دیگری مهم است. اگر آنها ناراحت شدند به آرامی صحبت کنید و به آنها فرصت دهید آرام شوند. اگر وضعیت بدتر شد با مهربانی از آنها بخواهید همچنان به طور حرفه‌ای به کار خود ادامه دهند.

اگر هیچ کمکی از دستتان بر نمی آید موقعیت را ترک کنید و این فرصت را به آنها بدهید که به طور خصوصی و بدون حضور شما عصبانیت خودشان را ابراز کنند. ممکن است کارمندانی که نمی توانند احساسات خود را به راحتی کنترل کنند به مقداری زمان نیاز داشته باشند تا قبل از اینکه به سر کار برگردند و کار حرفه‌ای خود را آغاز کنند،‌ به تنهایی در مورد ناراحتی خود فکر کرده و آن را حل و فصل نمایند.

ما هم مثل افراد حرفه‌ای دنیای کسب و کار می‌خواهیم امور را فوری تثبیت کنیم. با این که این کار به طور کلی یک نگرش عالی است ولی در همه‌ی موقعیت‌ها موثر واقع نمی‌شود. یک تغییر سریع در اخلاق کارکنان می‌تواند واقعا موجب بهره‌وری و کارایی شود، ولی این امر همیشه امکان‌پذیر نیست.

یادتان باشد که وقتی با یک کارمند ناراضی مواجه می‌شوید ممکن است برای حل مشکل، بیشتر از یک جلسه زمان نیاز داشته باشید. اگر کسی یک ماه ناراضی بوده است غیرممکن است که بتوانید در عرض فقط یک ساعت مشکل او را حل کنید.

این کار ممکن است برای کارآفرینانی که عادت کردند سریع حرکت کنند خسته‌کننده باشد، ولی در این زمان‌ها یادتان باشد که مزایایی کسب و کارتان را مدیون کارمندانتان هستید.

فراتر از همه‌ی اینها، مکالمات، جلسات و نتایج خود را مستند کنید. این کار به خاطر امنیت خود شما و کارمندانتان است و می‌تواند گاهی شما را از یک شکایت نجات دهد. همه‌ی ما دوست داریم جلسات را با کسی تشکیل دهیم که لبخند واقعی به لب دارد، ما را به تشویق وا می‌دارد، و خدمات و تعهد ما را تحسین می‌کند و می‌گوید: "به خاطر همه‌ی کارهایی که انجام دادید از شما متشکرم". بدین ترتیب بهره‌وری حاصل شده و همه شاد و راضی به سر کار خود برمی‌گردند.

متاسفانه همه‌ی تلاش‌هایی که برای بررسی و حل مشکلات کارمندان ناراضی انجام می‌شوند به همین خوبی و راحتی تمام نمی‌شوند. گاهی ممکن است به جای اینکه نتیجه‌ی مثبت به دست آورید مجبور شوید یک برنامه‌ی بهبود عملکرد تنظیم کنید یا حتی شاید مجبور شوید در نهایت قرارداد خود با کارمند را فسخ کنید.

در هر کدام از این حالت‌ها، حتما سوابق تمام اخطارهایی که می‌دهید و اقداماتی که انجام می‌دهید را نگه‌ دارید. بعدها اگر کارمند علیه شرکت شما اقدام قانونی کند این سوابق مهم می‌توانند به درد شما بخورند. بسیار مهم است که به عنوان یک رهبر و مالک کسب و کار، تعدادی از اسناد مختلف استاندارد منابع انسانی را (مثل فرم اقدام انضباطی) آماده و دم دست داشته باشید و به طور مداوم از آنها استفاده کنید. با انجام این کار، می‌توانید در موقعیت‌های دشواری که در آنها مستندات و فرایندهای روشن برای ایجاد تغییر بسیار مهم هستند، بر مشکلات غلبه کنید.

هر شغلی برای هر کسی مناسب نیست. هرچند این وظیفه‌ی شماست که برای کارمندانی که مناسب شغلشان هستند مربی‌‌گری کرده و به پیشرفت آنها کمک کنید، ولی به همان اندازه هم وظیفه دارید که افرادی را که متناسب با شغلشان نیستند را شناسایی کرده و در زمان مناسب، شغل آنها را تغییر دهید. اگر نمی‌توانید رضایت یک کارمند ناراضی را جلب کنید شاید بهتر باشد کار او را تغییر دهید.

کارمندی که مدام نگران هزینه‌های زندگی خود باشد، مطمئنا رضایت شغلی چندانی نخواهد داشت.همه ساله بسیاری از شرکت‌ها هزینه‌های زیادی را برای یافتن و استخدام افراد متخصص و ماهر متحمل می‌شوند و گاهی به دلیل استراتژی‌های غلطی که دپارتمان‌های مدیریت منابع انسانی در پیش می‌گیرند نیروهای استخدام شده در شرکت باقی نمی‌مانند. مجموعه‌ی این چالش‌ها باعث شده است مدیریت منابع انسانی در سازمان‌ها تبدیل به یکی از چالش برانگیزترین مسائل شود. در این مطلب قصد داریم نگاهی دقیق‌تر به چالش‌های پیش روی این بخش از سازمان‌ها بیاندازیم.

مدیریت منابع انسانی همواره یکی از چالش برانگیزترین مسائل سازمان‌ها بوده است. دپارتمان‌های مدیریت منابع انسانی در سازمان‌ها وظیفه‌های مختلفی را بر عهده دارند؛ اما با وجود بازار شدیدا رقابتی‌ای که برای جذب (و نگه داشتن) نیروهای متخصص و ماهر وجود دارد، به نظر می‌رسد پیدا کردن افراد شایسته برای استخدام سخت‌ترین و حساس‌ترین وظیفه‌ی این دپارتمان‌ها است. در حقیقت تحقیقات انجام شده توسط انجمن مدیریت منابع انسانی نشان می‌دهد که دست کم تا سال ۲۰۲۲ نگه داشتن کارمندان در سازمان، بزرگترین چالش بخش‌های مدیریت منابع انسانی در سازمان‌ها باقی خواهد ماند.

در این مطلب با اساسی‌ترین چالش‌های مدیران منابع انسانی در سال‌های آتی آشنا خواهید شد.

با افزایش هزینه‌های زندگی، کارمندان نیز برای تامین رفاه خود و خانواده‌هایشان فشار بیشتری احساس می‌کنند. در نتیجه طبیعی است که کارمندان انتظار دریافت حقوق و مزایای بالاتری داشته باشند. اگر این انتظار آن‌ها برآورده نشود، آن‌ها به دنبال موقعیت‌های شغلی بهتر خواهند بود.

بنابر تحقیقات انجام شده توسط REBR، زمانی که صحبت از رضایت شغلی کارمندان است، حقوق و مزایای شغل مهم‌ترین فاکتور به حساب می‌آید.

در نهایت این بر عهده‌ی بخش مدیریت منابع انسانی است که چه استراتژی‌هایی را برای نگهداشتن کارمندان در سازمان در پیش بگیرد. این گاهی بدان معناست که مدیران این بخش برای نگه داشتن نیرویی که استخدام آن دشوار است باید فراتر از حقوق و مزایای فعلی و معمول بروند. به علاوه لازم است مدیران بدانند که چه زمانی باید چه کارمندانی را به موقعیت‌های شغلی بالاتر ارتقا دهند.

شاید به نظر برسد که با وجود بالا بودن نرخ بیکاری یافتن افراد مناسب برای استخدام چندان هم دشوار نباشد؛ اما واقعیت این است که برای برخی موقعیت‌های شغلی، تعداد افراد ماهر و با تجربه که هنوز استخدام نشده‌اند بسیار کم است. دپارتمان‌های مدیریت منابع انسانی وظیفه دارند برای تامین نیازهای سازمان نیروهای مناسب را از میان این افراد پیدا کنند. مشکل کمبود نیروی متخصص در بازار کار زمانی اهمیت بالاتری پیدا می‌کند که به خاطر بیاوریم چنین نیرویی انتظار دارد حقوق و مزایای بالاتری دریافت کرده و شرایط شغلی منعطف‌تر (مانند ساعات کاری منعطف و دورکاری) داشته باشد. پذیرفتن این شرایط برای کارفرمایان در شرایط فعلی بازار گاهی دشوار به نظر می‌رسد.

کارمندان جوان معمولا انتظارات متفاوتی از محیط کاری خود نسبت به نسل‌های قبلی دارند. نسل جدید (۲۳ تا ۳۷ ساله‌ها) دوست ندارند به شکل مداوم از ساعت ۹ تا ۵ پشت میز بنشینند و وظایف مشخص و تکراری را به صورت روزانه انجام دهند. این نسل بیشتر به دنبال پیدا کردن سازمان‌هایی هستند که با ایده‌آل‌های آن‌ها هماهنگ بوده و به لحاظ فرهنگ سازمانی با روحیه‌ی آن‌ها سازگاری داشته باشد. آن‌ها به دنبال برنامه‌ی کاری منعطف، فرصت کار کردن از راه دور، پوشیدن لباس‌هایی راحت غیر از لباس رسمی سازمان، محیط کاری شاد و خلاقانه و … هستند. مهم‌تر از همه‌ی این‌ها آنان به دنبال شغل‌های معنادارتر با اهداف روشن هستند؛ آن‌ها دوست دارند از انجام شغلشان لذت ببرند.

سازمان‌هایی که نمی‌توانند پاسخگوی چنین تقاضاهایی باشند در استخدام نیروی متخصص جوان و پرانرژی نسبت به رقبای خود شانس کمتری برای بهره بردن از نیروی جوان و مستعد خواهند داشت.

در سال‌های اخیر سازمان‌های مختلف در سراسر جهان چالش مهمی را تجربه کرده‌اند: کمبود نیروی راهبر و نتیجتا به وجود آمدن وضعیت آشفته‌ای که در آن مدیران و کارمندان در سطوح مختلف سازمان دچار سردرگمی هستند.

برای حل این مشکل لازم است مدیران نیروی انسانی با راهبران فعلی سازمان مدام در ارتباط باشند. برنامه ریزی برای رویدادهای احتمالی و آموزش دادن به رهبران آینده که می‌توانند جایگزین افراد فعلی شوند تنها استراتژی‌هایی هوشمندانه برای کسب و کار نیستند بلکه این امر برای تضمین این که سازمان همواره مدیران و رهبرانی کارآمد را در رئوس حیاتی خود دارد ضروری است. تنها با در نظر گرفتن برنامه‌ای مناسب برای این نقل و انتقالات است که سازمان می‌تواند از بحران‌های ناشی از عدم وجود راهبران مناسب دوری کند.

در حالی که مهارت‌های فنی و دیگر مهارت‌های تعریف شده‌ای که در شرح وظایف شغلی آمده است، نقش مهمی را در تصمیم‌گیری راجع به یک کارمند بازی می‌کنند، مهارت‌های فردی و انسانی دیگری نیز هستند که در بلند مدت کیفیت کارمندان خوب را مشخص می‌کنند.

بیشتر سازمان‌ها به ویژگی‌های رفتاری و فردی افراد و تاثیر این ویژگی‌ها بر مجموعه بی‌توجه هستند. این سازمان‌ها بر این باورند که مهارت‌های فنی، اهمیت بسیار بیشتری داشته و این ویژگی‌هاست که یک کارمند را به کارمندی خوب بدل کرده و کسب و کار سازمان را پیش می‌برد.

با این حال، باید گفت این طرز تفکر اشتباه است. زمانی که با یک بحران، تغییر ناگهانی یا عدم اطمینان در سازمان مواجه شده‌ایم، همان همکاران ما و کارمندان سازمان هستند که باید توانایی طبیعی مواجهه با بحران را داشته باشند. اینجاست که خواهیم فهمید ویژگی‌های کارمندان خوب تنها به ویژگی‌ها و توانمندی‌های فنی و شغلی افراد محدود نمی‌شود.

بنابراین در زمان استخدام، علاوه بر مهارت‌ها و توانمندی‌های شغلی افراد باید ویژگی‌های کارمندان خوب را در نظر بگیریم. در ادامه ۸ عادت و ویژگی که بیشتر کارمندان خوب از آن بهره‌مند هستند را با هم بررسی خواهیم کرد.

ارتباط مناسب و بهینه تنها محدود به سخن گفتن نمی‌شود؛ توانایی گوش دادن و درکِ منظور افراد، بدون شک بخشی جدانشدنی از مهارت ارتباط است.

از ویژگی کارمندان خوب می‌توان به قدرت شنیدن و انعکاس سخنان اشاره کرد. این افراد چیزی که شنیده‌اند را به دقت به گوینده منعکس کرده و راجع به نظر و حس گوینده از او سوال می‌کنند. این نوع ارتباط به رشد و پیشرفت سازمان کمک شایانی خواهد کرد.

در حالی که اعتقاد بر این است که هنوز هم IQ نقش اصلی را در موفقیت شغلی ایفاء می‌کند، اما باید گفت وقتی قصد دارید که نقش خود را در محیط کار محوری کنید برای مثال چند پروژه را به طور همزمان مدیریت کنید، ترفیع شغلی بگیرید، همکاران را رهبری و مدیریت کنید و یا استراتژی سازمان را بازنگری کنید، IQ دیگر حرفی برای گفتن نداشته و این هوش هیجانی شماست که تعیین‌کننده خواهد بود.

آزمون‌های مختلفی برای اطلاع از هوش هیجانی وجود دارد. به راحتی می‌توانید آزمون‌های هوش هیجانی را در اینترنت پیدا کرده و از آن میزان هوش هیجانی خود را مطلع شوید. بالا بودن هوش هیجانی، از ویژگی‌های کارمندان خوب است.

افرادی که صبور هستند، توانایی و ظرفیت تحمل موقعیت‌های سخت را دارند. این افراد می‌توانند مسائل را با دید باز ببینند. افراد صبور علی‌رغم مخالفت، بدون هیچ‌گونه قضاوت به حرف‌های شما گوش می‌دهند و واکنش سریع و ناپخته به موضوعی نشان نمی‌دهند.

مطمئناً یکی از ویژگی‌های کارمندان خوب صبر زیاد است. البته باید گفت صبر یک فضیلت خدادادی است. با این حال به عنوان یک فرد می‌توانید سعی کنید به مسائل منطقی نگاه کنید و به دور از قضاوت و احساسات تصمیم بگیرید.

یکی دیگر از ویژگی‌های کارمندان خوب توانایی تفکیک احساسات و واقعیت است. کارمندان خوب احساسات را کنار گذاشته و تنها واقعیات یک موضوع را منعکس می‌کنند. این کارمندان، همیشه احساسی‌ترین لحظات را به بهترین شکل ممکن مدیریت کرده و راه حل‌های ارائه شده توسط همکاران خود را با آغوش باز مورد استقبال قرار می‌دهند.

با استخدام افرادی که توانایی مدیریت مشکلات و تنازعات را دارند، بحث‌های موجود در سازمان، به بحث‌هایی سازنده‌تر، پخته‌تر، و محترمانه‌تر تبدیل شده و همه از کار خود لذت خواهند برد.

کنترل بر رفتار یا همان مدیریت بر خود ویژگی شخصیتی است که همه افراد می‌توانند این ویژگی را در خود زنده نگه دارند. اما یک سوال در خصوص کنترل بر رفتار وارد است: آیا امکان دارد بتوانید احساسات و رفتار خود را به سمت مثبت بودن برده و آن را مدیریت کنید؟

جواب سوال واضح است، همه انسان‌ها نمی‌توانند چنین کاری انجام دهند. یک ویژگی مهم کارمندان خوب، مدیریت احساسات و رفتار است. این کارمندان می‌توانند محیط کار خود را امن و زیبا کنند. در این شرایط کار کردن برای همه افراد زیباتر خواهد شد و بهترین کارمندان تصمیمی برای ترک سازمان نخواهند گرفت.

افراد موفق در مدیریت زمان دقت بالایی دارند زیرا آن‌ها به طور همزمان خود را درگیر چند کار نمی‌کنند. تحقیقات نشان می‌دهد چندکارگی می‌تواند به مغز آسیب برساند. فردی که بر انجام چند کار مختلف به طور همزمان تمرکز کرده است، مدام تمرکز خود را از دست می‌دهد و کیفیت کارش پایین می‎آید.

این موضوع در طولانی مدت باعث می‌شود افراد نتوانند به اهداف خود دست پیدا کنند. کارمندان خوب بر کیفیت کار خود تاکید دارند، بنابراین از چندکارگی به دور هستند. با این حساب می‌توانید این ویژگی را نیز به عنوان یکی دیگر از ویژگی‌های کارمندان خوب به لیست خود اضافه کنید.

کارمندان خوب به دنبال شرکت‌هایی می‌گردند که به آن‌ها اجازه دهند کار و زندگی خود را با برنامه‌ای یکپارچه برنامه‌ریزی کنند. روسای باهوش هم مجوز انعطاف بیشتر را به این کارمندان داده، زیرا این روسا می‌دانند هرچه انعطاف‌پذیری در برابر این کارمندان بیشتر باشد کسب و کارشان در مسیر درست‌تری قرار خواهد گرفت.

یک مثال که به همه شما به عنوان مدیران کسب و کار توصیه می‌شود، ایجاد زنگ تفریح‌های کوتاه و مکرر است. تحقیقاتی که در سال ۲۰۱۶ صورت گرفت نشان داد، اگر شما و همکاران‌تان به ازای هر ساعت کار، ۵ دقیقه استراحت کنید و در طبیعت پیاده‌روی کنید، انرژی و تمرکز شما در طول روز بسیار بیشتر خواهد شد.

مدیریت زمان را فراموش کنید. از ویژگی‌های کارمندان خوب می‌توان به مدیریت بر خود اشاره کرد. مدیریت بر خود یعنی چه؟ یعنی زندگی، کار، اولویت‌ها، اهداف خود را با بالاترین بازده مدیریت کنید.

اگر بتوانید خود را به خوبی مدیریت کنید، خواهید توانست بازده زندگی شخصی و حرفه‌ای خود را به طور کلی بالاتر برده، از کار خود بیش از قبل راضی بوده، و زندگی خود نیز راضی باشید. هر کارمند خوبی تمام تلاش خود را به کار می‌گیرد تا به درجه مناسبی از مدیریت بر خود برسد و بتواند از زندگی و کار خود بیش از قبل لذت ببرد.

قطعاً کارمندان خوب ویژگی‌های دیگری نیز دارند. شما آن‌ها را چطور ارزیابی می‌کنید؟ از نظر شما و سازمان‌تان یک کارمند خوب باید چه ویژگی‌هایی داشته باشد؟

تیم تحقیقاتی این اطلاعات را جمع‌آوری کرد و مورد تحلیل قرار داد. در این برچسب‌ها هویت کارمندان مشخص نبود بلکه تنها جنسیت و موقعیت کاری آن‌ها در نظر گرفته شده بود. همچنین محتوای مکالمات در نظر گرفته نشده بود و تنها داده‌های اولیه مانند اینکه چه کسی با چه کسی در کجا و چه مدت صحبت کرده است، مورد بررسی قرار گرفت. تیم تحقیقاتی گمان می‌کرد دلیل کمتر دیده شدن زنان در محیط کار این است که آن‌ها کمتر با دیگران ارتباط برقرار می‌کنند و فعالیت کمتری در نقش‌های رهبری دارند. اما تحلیل داده‌ها نشان داد که هیچ تفاوت قابل درکی در رفتار مردان و زنان وجود ندارد. زنان نیز به اندازه‌ی مردان با دیگران ارتباط برقرار می‌کنند، به همان اندازه با مدیران ارشد خود وقت می‌گذرانند و به اندازه‌ی مردانی با سمت شغلی مشابه برای انجام کارهای خود وقت می‌گذارند. محققان نمی‌دانستند کارمندان روی چه نوع پروژه‌هایی کار می‌کنند؛ اما متوجه شدند که مردان و زنان الگوهای کاری غیر قابل تشخیصی در مدت‌زمانی که آنلاین سپری می‌کنند، در کارهای نیازمند تمرکز و مکالمات حضوری دارند. همچنین در ارزیابی‌های کارایی مردان و زنان امتیازات آماری مشابهی دریافت کردند. این قضیه برای زنان در تمام موقعیت‌های شغلی صدق می‌کرد؛ اما با این حال آن‌ها کمتر از مردان در کارشان پیشرفت کرده بودند. فرض بر این است زنانی که به سمت‌های مدیریتی نرسیده‌اند از حمایت کمتری برخوردار هستند. محققان با بررسی ایمیل‌ها، ملاقات و داده‌های ملاقات حضوری متوجه شدند که مردان و زنان ۲ مرحله با مدیریت ارشد فاصله دارند (اگر جان، کیت را می‌شناسد و کیت یک مدیر را می‌شناسد، یعنی جان ۲ قدم از مدیر فاصله دارد).

برخی معتقدند که زنان کمتر از مردان به شبکه‌های غیر رسمی و دوستانه دسترسی دارند؛ اما این موضوع در داده‌های جمع‌آوری شده قابل تشخیص نبود. محققان متوجه شدند که میزان تعامل با مدیران در مردان و زنان به یک اندازه بوده است. محققان از معیار جدیدی برای سنجش استفاده کردند و نام آن را مرکزیت وزنی گذاشتند. مرکزیت می‌تواند به‌عنوان میزان نزدیکی یک نفر به تصمیم‌های در شرف وقوع، دیگر کارمندان و دیگران عوامل مؤثر مانند اشخاصی با تعداد روابط بالا نسبت داده شوند. مرکزیت وزنی به‌عنوان مقدار زمانی که کارمندان برای صحبت با یکدیگر صرف می‌کنند در نظر گرفته می‌شود. محققان از این معیار برای سنجش میزان قوی بودن رابطه استفاده می‌کنند.

فرض کنید آخرین گزارشی که از یکی از کارمندان دریافت کرده‌اید، حاکی از عملکرد غیرقابل‌قبول او است. شما تابه‌حال همه‌ی کارهای لازم را برای کمک به او انجام داده‌اید، اما هیچ پیشرفت محسوسی را مشاهده نمی‌کنید. حالا کاملاً مردد هستید. آیا باید او را اخراج کنید؟ چگونه می‌توانید از این تصمیم مطمئن شوید؟ آیا بهتر است طی یک اقدام سریع، تصمیم خود را عملی کنید؟ باید با چه کسی مشورت کنید؟ هزینه‌های به تأخیر انداختن این تصمیم چیست؟

تصمیم‌گیری درباره‌ی پایان دادن به کار یک کارمند، اصلاً آسان نیست. جی کانگر، استاد کالج کلارمونت مک کنا و همکارانش، به مزایای عالی بالقوه‌ی این امر اشاره می‌کنند. درحالی‌که اخراج کارمندان به لحاظ عاطفی، کار دشواری است؛ اما اگر یک مدیر یا سرپرست رده‌ی متوسط هستید، می‌توانید این ماجرا را به مدیران عالی خود اطلاع دهید، نظر آن‌ها را جلب کنید و آن‌ها را با هوشمندی خود تحت تأثیر قرار دهید. این اقدام، عمل مزورانه‌ای است، مخصوصاً اگر کارمند مذکور، هیچ قانونی را زیر پا نگذاشته باشد و باوجود کم‌کاری‌های گاه‌به‌گاه، عملکرد بد او نظر دیگران را جلب نکند. به‌گفته‌ی کانگر، حالت پیش‌فرض این است که کارمند فوق، دوباره به مسیر درست برمی‌گردد. به همین دلیل بسیاری از مدیران ترجیح می‌دهند در برخورد با چنین کارمندانی، منتظر بمانند و به آن‌ها فرصت بیشتری بدهند. اما پتی مک گورد، مدیر ارشد استعدادیابی شرکت نتفلیکس و نویسنده‌ی کتاب «قدرتمند: چگونه فرهنگ آزادی و مسئولیت‌پذیری را رواج دهیم»، معتقد است که به تاخیر انداختن تصمیم‌گیری، غیرعاقلانه است. او به این نکته اشاره می‌کند که هدف اصلی شما به‌عنوان یک مدیر، این است که تیم فوق‌العاده‌ای تشکیل بدهید که عالی عمل می‌کند. به این منظور، شما به کارمندان کارآمد، مؤثر و متعهدی نیاز دارید. اگر یکی از اعضای تیم نمی‌تواند در این سطح کار کند، باید دست‌به‌کار شوید. پروسه‌ی زیر به شما کمک می‌کند قدم‌های منطقی و درستی بردارید:

چگونه اطمینان پیدا می‌کنید که باید به کار یک کارمند پایان بدهید؟ به‌گفته‌ی کانگر، اگر پیش‌ازاین هم به اخراج کارمند مذکور فکر کرده‌اید، اصلاً علامت خوبی نیست. شما درست لبه‌ی دایو یا تخته‌ی شیرجه ایستاده‌اید. مک کورد هم این حرف را تائید می‌کند. او می‌گوید: «حتی پیش از آنکه شواهد فکری و عینی را جمع‌آوری کنید، در درون خودتان واقعیت را درمی‌یابید.» او توصیه می‌کند برای همگام‌سازی آنچه در ذهن منطقی و احساستان می‌گذرد، به مجموعه‌ای از سؤالات پاسخ دهید. سؤالاتی که تأثیر این فرد را در موفقیت آینده‌ی شرکت شما، ارزیابی می‌کنند. به‌عنوان‌مثال تیم ایده‌آل و بی‌نقص آتی خود را تصور کنید. آیا این شخص در تیم کامل و تمام‌عیار شما جایی دارد؟ یا به سناریوی دیگری فکر کنید. فرض کنید شرکت شما، برای همین جایگاه شغلی به‌دنبال کارمند مناسب می‌گردد. آیا شما این شخص را استخدام می‌کنید؟ درنهایت، اگر این کارمند می‌خواست کار خود را رها و شرکت شما را ترک کند، چقدر برای نگه‌داشتن او تلاش می‌کردید؟

به عقیده‌ی کانگر، مهم است که در مورد علل عملکرد ضعیف کارکنان فکر کنید. از خودتان بپرسید: آیا این فرد همه‌ی مسئولیت‌های خود را به‌طور کامل درک می‌کند؟ آیا او آموزش کافی دریافت کرده است؟ به‌علاوه، درباره‌ی نقش خودتان در به وجود آمدن مشکل نیز فکر کنید. از خودتان بپرسید که آیا نظارت کافی وجود دارد؟ آیا انتظاراتی که از کارکنان می‌رود، به‌صورت واضح مطرح‌شده و ابهامی وجود ندارد؟ اگر می‌خواهید دربرابر این مسئله، رویکرد مناسبی در پیش بگیرید، باید لزوماً علل اصلی ناکارایی کارمندان را بفهمید. ممکن است کسی به‌تنهایی مقصر مشکلات فعلی نباشد. شاید کارمند مذکور به‌خوبی کارکرده باشد، اما به علت تغییر نیازهای کسب‌وکار یا تغییر تکنولوژی، دیگر به مجموعه مهارت‌های او نیازی ندارید. یا شاید شغل، فراتر از کارمند رشد کرده و حالا او به لحاظ توسعه‌ی مهارت‌ها، برای نیازهای فعلی شرکت آماده نیست. احتمال دیگری نیز وجود دارد: شاید شما شخص اشتباهی را برای این جایگاه شغلی استخدام کرده‌اید. تصمیم‌گیری درباره‌ی اخراج یک کارمند، سخت است. زیرا شما باید قضاوت خودتان را زیر سؤال ببرید. اما درعین‌حال، بهتر است مسئولیت خودتان را بپذیرید و هرچه سریع‌تر او را مرخص کنید.

تفکر و تأمل انفرادی، یک شروع خوب است، اما ممکن است به «سوگیری تصدیق» منجر شود. در این سوگیری، شما هر کاری را که این فرد انجام می‌دهد، به دیده‌ی خاصی می‌بینید. بهترین راه‌حل این است که نظر همکاران مورد اعتماد را جویا شوید. بااین‌حال باذکاوت و هوشیارانه عبارات خود را انتخاب کنید، زیرا درهرصورت نمی‌خواهید آن‌ها را دچار تردید کنید. به‌عنوان‌مثال بگویید: «من متوجه شده‌ام که تیم ما؛ در این حوزه‌ی خاص با مشکل مواجه است. به نظر شما علت مشکل چیست؟» از آن‌ها بخواهید مشاهدات خود را بازگو کنند. دقت کنید که آیا حرفی از کارمند موردنظر به میان می‌آورند یا خیر. اگر حتی برخی از آن‌ها، اشاره‌ای به کارمند مذکور داشتند، علت را با دلیل و منطق سؤال کنید. از مشاوران بخواهید نمونه‌های خاص و مشخصی از آنچه را که این فرد انجام داده یا نداده، عنوان کنند. هدف اصلی، این است که شما چشم‌انداز و افق دید روشنی از شرایط و وضعیت فعلی به دست آورید. موضوع دیگری که باید به آن فکر کنید، عملکرد کارمند در مقیاس متغیر است. به‌عنوان‌مثال اگر کارمند، هشت وظیفه یا هدف اصلی داشته باشد و در اغلب آن‌ها عملکرد خوبی نشان دهد، اما در دو وظیفه نتایج نامطلوبی ارائه کند، در این صورت هنوز می‌توان حرفه‌ی او را در سازمان شما نجات داد. 

مسلماً پیش از تصمیم‌گیری نهایی، باید چندین جلسه با کارمندی که به هر دلیلی زیر سؤال است، صحبت کنید. مک کورد توصیه می‌کند که در این گفتمان‌ها، شفاف و بااحترام حرف بزنید. شما باید کاری کنید که شأن کارمند، حفظ بشود. حالت ایده‌آل این است که شما کل مسیر عملکردی کارمند را با او مرور کنید، به‌طوری‌که او نگرانی‌های شما را درک کند. درباره‌ی این مکالمات خوب فکر کنید. شما باور دارید که کارمند مذکور، نه‌تنها «مسبب مشکلات» است، بلکه توانایی و ادراک «حل مشکلات» را نیز داشته است. بنابراین شاید او آینده‌ی خوبی داشته باشد. حالا مهم‌ترین زمان برای شفاف حرف زدن با او است. کانگر توصیه می‌کند مکالمه‌ی خود را با یک سؤال آغاز کنید. به او بگویید: «شما به اهدافی که شرکت برایتان تعیین کرده، دست نیافته‌اید. ریشه و علت این امر را چه می‌دانید؟» اگر هردوی شما صادق باشید، پاسخ‌های مشابه یا سازگاری به این سؤال می‌دهید. درهرصورت، به دفاع کارمند از خودش توجه کنید. آیا او به خاطر کاستی‌های خود، کارمندان دیگر یا اتفاقات خارجی را سرزنش می‌کند و مقصر می‌داند؟ شما می‌توانید اطلاعات خوب و مفیدی از این مرحله به دست آورید.

به عقیده‌ی کانگر، بهتر است از ابتدای فرایند، بخش منابع انسانی شرکت را در جریان امور قرار دهید. از آن‌ها در خصوص رسیدگی به این مسئله و همچنین مدارکی که برای اخراج کارمند نیاز دارید، مشورت بگیرید. تعامل با بخش منابع انسانی را با یک مکالمه‌ی غیررسمی درباره‌ی توسعه‌ی فردی و اهداف کارمند شروع کنید. به‌گفته‌ی کانگر، بسته به اینکه شما در چه مرحله‌ای از فرایند تصمیم‌گیری قرار دارید، محتمل است که بخش منابع انسانی «برنامه‌ی بهبود عملکرد» یا (PIP) را در دستور کار شما قرار دهد. این روند به شرکت کمک می‌کند که در آینده، در صورت شکایت قضایی کارمند، مدارک لازم مبنی بر عدم صلاحیت او را در اختیار داشته باشد. گرچه در دنیای ایده‌آل، واقعاً نیازی نیست که نگران شکایت قضایی باشید. اما بسیاری از شرکت‌ها جانب احتیاط را رعایت می‌کنند و شما نیز باید پروتکل سازمان خود را دنبال کنید یا در صورت لزوم، از پیشنهاد تغییر فرایند، دفاع کنید.  

به‌عنوان‌مثال اگر سازمان شما را مجبور می‌کند که یک برنامه‌ی بهبود عملکرد ۹۰ روزه را به مرحله‌ی اجرا درآورید درحالی‌که هدف نهایی شما، اخراج حتمی کارمند است، این برنامه در حق او بی‌رحمی است. بهترین کار این است که حقوق ۹۰ روزه‌ی او را پیشاپیش بپردازید، با او دست بدهید و خداحافظی کنید. برخی از کارشناسان نیز معتقدند که برنامه‌ی PIP به‌خودی‌خود اشتیاق و انگیزه‌ی کارمندان را از بین می‌برد. برای کارمندان، برنامه‌ی بهبود عملکرد، پروسه‌ای رسمی و درواقع سیگنال پایان کار است.

بیشتر مدیران، می‌خواهند مطمئن شوند که پیش از تصمیم نهایی اخراج کارمند، هر کاری را که می‌توانسته‌اند، انجام داده‌اند. بنابراین اگر احساس می‌کنید که کارمند مذکور، پرانگیزه و تعلیم‌پذیر است، پیش از تصمیم نهایی داده‌های بیشتری جمع‌آوری کنید. کانگر توصیه می‌کند در این شرایط، برنامه‌ی توسعه‌ی فردی را در اولویت قرار دهید (این برنامه را با برنامه‌ی بهبود عملکرد اشتباه نگیرید). در برنامه‌ی توسعه‌ی فردی، شما روی سه یا چهار حوزه متمرکز می‌شوید که کارمند باید در آن‌ها پیشرفت کند. یکی از ویژگی‌های مهم برنامه‌ی توسعه، این است که باید راهکار مشخص و دقیقی برای اندازه‌گیری میزان پیشرفت کارکنان داشته باشید.

به‌عنوان‌مثال فرض کنیم کارمند شما، همکاری و عملکرد متقابل خوبی ندارد، گرچه جایگاه شغلی او مستلزم تعاملات مشترک است. شما باید با این شخص کار کنید، تا فعالیت‌هایی را که به ساخت ارتباطات او کمک می‌کند، تشخیص دهید. مانند درگیر شدن در پروژه‌های مختلف، پیوستن به یک کمیته یا حتی قهوه نوشیدن با همکاران. سپس پارامترهای انتظارات خود را مشخص کنید. یک چهارچوب زمانی معقول و منطقی برای پیشرفت کارمند تعیین کنید. به او بگویید که تا دو یا سه هفته‌ی آینده، دوباره برمی‌گردید و روند انجام کارها را چک می‌کنید. به او پیشنهاد کمک نیز بدهید. مثلاً بگویید :«آیا می‌توانم در این راه، کمکی به شما بکنم؟ آیا می‌خواهید شما را با کسی آشنا کنم، یا به یک منتور (مربی) شبکه‌سازی معرفی کنم؟» هدف این است که قاطع، اما دلگرم‌کننده باشید. برنامه‌ی شما چالش‌برانگیز است و با این اقدامات، کارمند موردنظر، اطمینان و اعتمادبه‌نفس متعادلی را برای دستیابی به اهداف به دست می‌آورد.

به توصیه‌ی کانگر، زمانی‌که تصمیم خود را در خصوص اخراج یک کارمند نهایی کردید، باید سریعاً وارد عمل شوید. زیرا به تعویق انداختن تصمیم، هزینه‌های جدی در پی دارد: اول اینکه اعتبار شما زیر سؤال می‌رود. تیم، شاهد طفره رفتن وعدم قاطعیت شما است. به نظر می‌رسد که شما، شجاعت کافی ندارید تا یک جلسه‌ی مکالمه‌ی سخت را پیش ببرید. پیامد دوم، تنزل روحیه‌ی سایر کارمندان است که به عملکرد کلی تیم نیز آسیب میزند. گاهی اوقات، باید علت اقدام سریع خود را برای بخش منابع انسانی توضیح بدهید و از پذیرش برنامه‌ی بهبود عملکرد، امتناع کنید. رفتارهای مضر کارمند مذکور را برای مسئولان منابع انسانی شرح دهید و بگویید که با ادامه‌ی این روال، تیم چه آسیب‌هایی می‌بیند. پیامدهای به تأخیر انداختن تصمیم اخراج را به‌وضوح و روشنی بیان کنید. درعین‌حال، به یاد داشته باشید که اخراج شدن چه تأثیرات ناگواری روی آینده‌ی حرفه‌ای و معیشت کارمند خواهد داشت. سعی کنید فرایند اخراج را تا حد ممکن، انسان‌دوستانه اداره کنید و به پایان ببرید.

نیازها و الزامات آینده‌ی کسب‌وکار را در نظر بگیرید و بررسی کنید که آیا مجموعه مهارت‌های کارمند موردنظر، با هیچ‌یک از نیازها مطابقت دارد یا خیر.

سعی کنید دلیل اصلی عملکرد بد کارمند را درک کنید. اطلاعاتی که در این راه به دست می‌آورید، به تصمیم‌گیری شما کمک می‌کنند.

در مورد نگرانی‌های شرکت، با کارمند موردنظر شفاف باشید.

تکیه کردن به مشاهدات شخصی. در عوض نظر سایر همکاران را درباره‌ی مشکل فعلی جویا شوید.

اطلاع ندادن به HR. توصیه و مشاوره‌ی بخش منابع انسانی را در خصوص تصمیم اخراج، جویا شوید.

عدم اجرا یا به تأخیر انداختن تصمیم نهایی. زمانی‌که تصمیم گرفتید، بلافاصله دست به عمل زنید. فراموش نکنید که طولانی شدن فرایند اخراج، هزینه‌های زیادی را به همه‌ی طرفین تحمیل می‌کند.

جاشوا ایوانز، بنیان‌گذار و مدیرعامل شرکت Culture Consulting Associates در بوستون اخیراً با چالش اخراج یکی از کارمندان مواجه بود.

این کارمند (نام او را تیم می‌گذاریم)، ‌حدود دو سال در شرکت جاشوا کار کرده بود. او مدت‌ها به‌عنوان یکی از بهترین فروشندگان محصول شرکت شناخته می‌شد، اما در چند ماه گذشته، به یک کارمند سمی تبدیل‌ شده بود و به بخش خود آسیب‌های جدی وارد می‌کرد.  

جاشوا می‌دانست که باید سریعاً کاری انجام دهد. در مرحله‌ی اول، درباره‌ی مسئله، تأمل و تعمق کرد: از مدتی قبل، تغییراتی در ساختار سازمانی آن‌ها رخ‌ داده بود که تیم در مقابل آن‌ها مقاومت کرده بود. پیرو این امر، او اضطراب و ناراحتی زیادی را به گروه خود تحمیل کرده بود.

در مرحله‌ی دوم، جاشوا از رئیس شرکت هم‌فکری خواست. رئیس نیز در این مورد با او هم‌عقیده بود. آن‌ها درکنار هم، به مجموعه‌ای از سؤالات پاسخ دادند که به شفاف‌سازی تصمیم کمک می‌کرد.

آن‌ها از خوشان پرسیدند آیا برای این کارمند، جایگزینی پیدا می‌کنند که با حجم کاری جدید راحت باشد؟ پاسخ مثبت بود. سؤال دوم، اگر او در حال حاضر در استخدام شرکت نبود و جاشوا از ویژگی‌های شخصیتی او اطلاع داشت، آیا او را استخدام می‌کرد؟ پاسخ منفی بود. آیا اخراج او به کسب‌وکار آن‌ها آسیب می‌زد؟ پاسخ: احتمالاً. درنهایت، آیا اخراج او روحیه‌ی تیم را تنزل می‌داد یا تقویت می‌کرد؟ پاسخ: بی‌تردید تقویت می‌کرد.

جاشوا و رئیس، وزن فاکتورها را محاسبه کردند. تیم، کارمندی نبود که تازه استخدام‌ شده باشد. اما سابقه‌ی او، تأثیر منفی فعلی او را پوشش نمی‌داد. به‌علاوه، جاشوا می‌خواست اعضای گروه او، منسجم و خوش‌بین باشند.

در مرحله‌ی سوم، جاشوا و رئیس جلسه‌ای برگزار کردند و موضوع را با تیم در میان گذاشتند. البته صحبتی از برنامه‌ی بهبود عملکرد نبود. آن‌ها درباره‌ی تغییرات مورد انتظار حرف زدند و انتظارات را به‌طور شفاف، روشن کردند.

پس از یک ماه، هنوز هیچ پیشرفتی در رفتار و اقدامات تیم دیده نمی‌شد. بنابراین جاشوا گزینه‌های متعددی پیش رو نداشت. آن‌ها یک بسته‌ی جبرانی شش‌هفته‌ای را به تیم پیشنهاد کردند که خدمات پیدا کردن شغل جدید را نیز شامل می‌شد.

حالا وقتی جاشوا به گذشته نگاه می‌کند، پشیمان یا ناراحت نیست. او باید سریعاً اقدام می‌کرد و حالا بخش او، قوی‌تر و کاراتر از همیشه است.

جاش والدروم، از مدتی قبل متوجه شده بود که با یکی از کارمندانش به مشکل برخورده است. شرکت آن‌ها، یک شرکت بازاریابی اینترنتی بود و کارمند مذکور (جانت)، عضو تیم بهینه‌سازی موتور جست‌وجو بود.

جانت برای استخدام در شرکت، مصاحبه‌ی بسیار خوبی را پشت سر گذاشته بود و از دانش و سوابق علمی زیادی نیز بهره‌مند بود. بااین‌حال پس از چند هفته مشخص شد که او فرد مناسبی برای شرکت نیست.

جاش به‌دنبال کشف ریشه‌ی مشکل بود. عملکرد جانت، پایین‌تر از سطح متوسط ارزیابی می‌شد و رفتار مناسبی هم با سایر همکاران نداشت. فردی که جاش «تصور می‌کرد» استخدام کرده، با فردی که در دنیای واقعی برای او کار می‌کرد، تفاوت زیادی داشت.

جاش موضوع را با جانت در میان گذاشت. او کاملاً تصدیق کرد که با شغل فعلی خود مشکل دارد و به‌سختی تلاش می‌کند. جاش مصمم بود که به او کمک کند، به همین دلیل فکر کرد که با افزایش نظارت و ساختاردهی، وضعیت بهتر می‌شود.

جاش از جانت پرسید :« چه ابزارهایی کار شما را تسهیل می‌کند؟ من چگونه می‌توانم در مسیر دستیابی اهداف، به شما کمک کنم؟ برای موفق شدن به چه چیزهایی نیاز دارید؟»

از طرف دیگر، جاش نگرانی‌های خود را به نماینده‌ی بخش منابع انسانی اطلاع داد. آن‌ها با هدف انگیزهبخشی به جانت، یک طرح PIP یا برنامه‌ی بهبود عملکرد را به اجرا درآوردند. این برنامه باید به رشد عملکرد یا تغییرات شخصیتی جانت کمک می‌کرد، اما پس از چهار ماه، هیچ تغییری در اوضاع به وجود نیامده بود.

جاش دوباره به نقطه‌ی اول برگشت: او باید جانت را اخراج می‌کرد. درواقع جاش همه‌ی کاری را که می‌توانست، برای کمک به جانت و حفظ شغل او انجام داده بود. فرایند اخراج نباید بیشتر از این طولانی می‌شد. جاش حس می‌کرد که از ابتدا، شواهدی وجود داشت که مشکل را حل‌نشدنی می‌ساخت. اگر تصمیم اخراج به تأخیر می‌افتاد، مشکلات بیشتری بر سر راه تیم قرار می‌گرفت.    

امروزه جاش، در سمت VP سئو و استراتژی محتوای شرکت Zebra (موتور جستجوی بیمه‌ی اتومبیل) مشغول به کار است. او به همه‌ی مدیرانی که با برخی از کارمندان، به مشکل جدی برخورده‌اند، توصیه می‌کند:« از تلاش برای کمک‌های بی‌فایده و بی‌پایان دست‌بردارید. شما باید به حس درونی خود اعتماد کنید.»